Изучение истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год) , помогло нам выявить наиболее характерные источники сверхбыстрого роста.

Анализ подходов к развитию бизнеса небольшой группы компаний - рекордсменов роста позволяет сделать неожиданный вывод: самый характерный элемент их стратегии заключается в узкой специализации. Большинство из них сосредотачивает все усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителей услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров/услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста не оказалось.

Очевидно, что такое наблюдение противоречит представлениям о целесообразности организации бизнеса в форме конгломерата и использования модели венчурного капитала, предполагающей составление диверсифицированного инвестиционного портфеля. Отличительная особенность рекордсменов роста в том, что каждый из них находит одну-единственную мощную идею и концентрирует усилия на ее реализации в течение длительного времени.

Что же это за идеи? Их можно разделить на три основные категории - в зависимости от обеспечиваемого ими результата.

Первая позволяет кардинально изменить эффективность потребительской продукции. Это изменение можно оценить с помощью количественных характеристик.

Вторая дает компании возможность значительно снизить цену на свои товары, сохранив такие же, как у конкурентов, параметры эффективности.

Третья базируется на формировании у клиентов сильной эмоциональной привязанности - не обязательно рационального происхождения.

Идеи, относящиеся к первой категории, реализуются в случае "изобретения" нового или резкого количественного усиления уже существующего фактора потребительского спроса. Например, "изобретается" новая потребительская характеристика товара или услуги, прежде либо совсем не существовавшая, либо не являвшаяся значимой, но после кардинального изменения продукта вошедшая в тройку важнейших факторов, которые предопределяют покупательский выбор в целевом сегменте рынка. Примерами могут служить выпуск портативного компьютера корпорацией Compaq и создание компанией Amgen лекарства, позволяющего избежать побочного эффекта при осуществлении диализа. Обе фирмы сосредоточили свое внимание на таких качествах продукции, которые по итогам проводившихся ранее опросов покупателей не входили в список ключевых критериев ее приобретения. Однако как только новые товары появились на рынке, потребительская аудитория быстро присвоила этим качествам очень высокий рейтинг.

Скачок, или резкое количественное усиление уже существующих важнейших факторов потребительского выбора, происходит, если компания опережает свою отрасль с инновационной точки зрения примерно на 3 - 5 лет. Например, тот факт, что широта ассортимента является одним из ключевых критериев выбора магазина, торгующего товарами для дома, не был секретом. Однако компании Home Depot удалось совершить прорыв, увеличив число товарных наименований в одном магазине в 10 раз - с традиционных 3000 до 30 000, что позволило ей достичь сверхбыстрого роста продаж.

Во вторую категорию великих идей, способных обеспечить компании членство в "клубе рекордсменов роста", входят идеи, которые позволяют достичь резкого снижения цен на товары или услуги - на 30 - 45%. Например, услуги оператора мобильной связи Mobilcom были на 40% , а продукция Sun Microsystems на 50% дешевле предложения конкурентов. Понижение цен должно быть достаточно значительным, чтобы оказать действенное влияние на покупателей. Объясняя успех этих фирм лишь агрессивной ценовой политикой, не стоит забывать, что последняя строится на важных стратегических достижениях. Резкое снижение цен невозможно без серьезного снижения себестоимости продукции, которого, в свою очередь, нельзя достичь без кардинального повышения эффективности внутрикорпоративных бизнес-процессов.

Третья категория идей базируется на формировании эмоциональной привязанности клиентов, возникающей в основном в результате всплесков потребительского спроса (они могут быть и нерациональными) или капризов моды. Создать пронизанные подобными идеями товары довольно трудно; нелегко и сохранять полученное таким способом превосходство над соперниками. И все же некоторым компаниям это удалось, что позволило им заложить основы сверхбыстрого роста и удерживать его на протяжении нескольких лет.

К таким компаниям относится сеть ресторанов "Аутбэк стейкхауз" (Outback steakhouse). Как вы думаете, сколько в США ресторанов, специализирующихся на продаже стейков и легко ли среди них выделиться? Однако "Аутбэк стейкхауз" сумел построить мощную сеть благодаря очень точному учету потребностей потребителей. Прекрасно приготовленный стейк здесь стали подавать в непринужденной, комфортной атмосфере с характерным австралийским дизайном, вошедшим в моду после фильма "Данди по прозвищу "Крокодил". И еще: сервис в ресторанах был безупречен, с особым вниманием к деталям. Например, во время дождя официант провожал клиентов до машины под большим "президентским" зонтом. Все это рождало особую эмоциональную привязанность, которая заставляла посетителей рассказывать о ресторане своим друзьям и сослуживцам и возвращаться назад.

Итак, "великие идеи" позволяют компаниям вырваться вперед в конкурентной борьбе. Но для победы в этой борьбе одних идей недостаточно. Более того, чем оригинальнее и смелее идея, тем больше искусства требуется для ее реализации и для превращения в основу развития бизнеса. И здесь появляются особые требования к талантам менеджеров, их умению выбирать правильные масштабы и темпы расширения производства.

При решении этой проблемы необходимо найти правильный баланс между операционным и стратегическим риском. Операционный риск связан с возможностью возникновения таких проблем в повседневной деятельности фирмы, как недостаточно отлаженные бизнес-процессы, сбои в производстве, недостаток ключевого технического и управленческого персонала. Очевидно, что он увеличивается по мере ускорения роста компании (например, если менеджеров не хватает, то открытие 10 магазинов означает больший риск, нежели пяти).

Стратегический риск (его еще называют конкурентным) вызван тем, что победа в битве с соперниками отнюдь не гарантирована, даже при наличии суперидеи. Иными словами, если компания вынуждена бороться за клиентуру с более крупными противниками, последние могут задавить ее масштабами своего бизнеса. Чем быстрее растет фирма, тем ниже такой риск, поскольку повышается вероятность того, что "молодой великан" к началу "рукопашной" перерастет своих конкурентов. Уровень стратегического риска зависит и от того, насколько велико в данной отрасли значение экономии на масштабах: если этот фактор является существенным, то с самого начала серьезное преимущество будет на стороне "старого титана".

Выбор скорости корпоративной экспансии и способов управления операционным риском относятся к наиболее важным и сложным решениям, которые требуют исключительного мастерства и интуиции от руководителей быстрорастущих компаний. В последующих статьях мы рассмотрим требования к управленческой команде и особенности маркетинговой политики компаний - рекордсменов роста.

Эберхард фон Лёнайзен - директор восточноевропейского офиса McKinsey & Company,

Виталий Клинцов - младший партнер McKinsey & Company