В магазинах "Банана-мама" полупустые полки. Чтобы пустота не бросалась в глаза так очевидно, стеллажи заставлены одинаковыми упаковками подгузников и детского питания. Выкладка неплотная — по одной-две упаковки в ряд.

"Все веселились на вечеринке, а сейчас принесли счет",— говорит генеральный директор сети "Банана-мама" Пол Кларк. В российскую компанию он пришел относительно недавно, в августе прошлого года. До этого работал в Великобритании в Arcadia Group — крупном одежном операторе, развивающем такие марки, как Topshop, Topman и Miss Selfridge. Так что повеселиться на "вечеринке" англичанин особо не успел, но именно ему придется придумать, как расплатиться по счету.

У трех нянек

""Банана-мама" — самая молодая и самая быстроразвивающаяся сеть на розничном рынке детских товаров",— утверждается на сайте компании. С этим не поспорить. В 2004 году владельцы сети "Эльдорадо" Игорь и Олег Яковлевы основали УК "Базис" для управления своими непрофильными активами — сетями одежных магазинов "Авеню", оптики "Смотри" и собственно "Банана-мамы". Из трех проектов, созданных в дополнение к основному бизнесу, детский стал самым перспективным. За четыре года "малыш" стабильно прибавлял в весе. Конец 2006 года "Банана-мама" встретила, уже имея 52 магазина в разных городах России — и нового гендиректора.

Сеть покинул Дмитрий Куприянов, который руководил ею с момента основания и даже стал ее акционером. По официальной версии, "Банана-мама" готовилась тогда к размещению облигационного займа, и инвесторам могло не понравиться, что функции генерального директора выполнял один из акционеров. Участники рынка не слишком поверили в такое объяснение, ведь, по их словам, доля Куприянова в "Банана-маме" составляла всего 1%. Ушел он скорее из-за разногласий с основными собственниками — братьями Яковлевыми.

После Куприянова сеть возглавил Дмитрий Ляховец, и она стала расти еще стремительнее. Одновременно генеральный директор УК "Базис" Снежана Вейнбергер предложила реабилитировать формат "Банана-беби". Первый такой магазин появился в Москве еще в конце 2005-го, но тогда не просуществовал и года. От "Банана-мамы" он отличался более скромными размерами (500 кв. м против 2 тыс. кв. м) и более узким ассортиментом. "Банана-беби" был рассчитан на беременных женщин и детей до трех лет, тогда как в "Банана-маме" продавалось около 50 тыс. товарных позиций, в том числе для детей до 14 лет. Таким образом, компания готовилась закрепиться в регионах, где открытие большой "Банана-мамы" было не всегда оправданно. В частности, планировалось, что "Банана-беби" заменит не слишком прибыльный магазин в Казани. Однако второго рождения "Банана-беби" так и не случилось.

Сейчас Снежана Вейнбергер, по-прежнему возглавляющая УК "Базис", прошлое не комментирует. Пол Кларк, сменивший Ляховца на посту гендиректора "Банана-мамы", также не распространяется о деятельности своих предшественников. Очевидно одно: у бурного роста "Банана-мамы" (см. графики) была обратная сторона. Долговая нагрузка сети по итогам первого полугодия прошлого года составила 3,52 млрд руб. Таким образом, соотношение операционной прибыли к долгу у "Банана-мамы" равнялось 1:5,8 — весьма рискованный показатель для ритейлера. Но "вечеринка" продолжалась. В июле 2007-го компания разместила тот самый облигационный заем на 1,5 млрд руб.

А недавно "Банана-мама" оказалась в центре публичного скандала. В марте 2008 года Федеральная налоговая служба РФ предъявила налоговые претензии к компании "Эльдорадо" на общую сумму 14 млрд руб. Поставщики "самой быстроразвивающейся" детской сети восприняли это как тревожный сигнал и стали в массовом порядке подавать на нее в суд с требованием вернуть деньги за отгруженный товар. По данным некоторых СМИ на конец июня в Московский арбитражный суд на ООО "ТД "Триал"" (входит в группу компаний "Банана-мама" и отвечает за закупку товаров) поступило уже 37 исков на общую сумму 233,6 млн руб.

Увеличить

В чем проблема

Самым слабым местом "Банана-мамы" оказались именно закупки. Кларк признает, что занимавшиеся ими менеджеры не уделяли должного внимания анализу, что продается лучше, что хуже. Они просто увеличивали объем заказов пропорционально темпам открытия магазинов. В качестве примера Пол Кларк приводит историю с одним из поставщиков. Пару лет назад "Банана-мама" заказывала у него 200 тыс. изделий ежегодно, потом — 280 тыс., а в этом году — только 180 тыс. изделий. Поставщик обиделся, так как ожидал заключить контракт на 450 тыс. "Я ему ответил, что мне было бы гораздо интереснее, если бы он меня спросил, как продается его товар, приносит ли он прибыль",— объясняет Кларк основы деловой этики. Если бы поставщик спросил, то узнал бы, что его продукция уходит все хуже и хуже.

Но является ли это достаточным основанием, чтобы не платить партнерам? Едва ли. Важно, что "Банана-мама" допустила еще один промах. В начале 2007 года она перешла на работу по аккредитивам. Раньше компания расплачивалась за товар по мере реализации, а чтобы поставщики не волновались, выдавала им аванс. Теперь для каждого партнера открывался специальный банковский счет. Тот отгружал товар и после поставки, спустя указанное в договоре время, получал со счета деньги. Таким образом, "Банана-маме" не надо было раскошеливаться на авансы. Сеть не учла только одно обстоятельство. Поскольку она слабо отслеживала продажи тех или иных позиций, очень быстро стали скапливаться товарные остатки. Платить за них все равно надо было в срок, чего "Банана-мама" предпочла не делать.

Генеральный директор компании "Политрейд", выпускающей одежду для новорожденных, Дмитрий Захаров уверяет, что просрочки начались с первых же поставок: "На вопрос "Когда вы будете выполнять свои договорные обязательства?" следовал примерно следующий ответ: "В чем проблема, у тебя что, денег нет?"". Якобы первоначально отсрочка платежа составляла 42 календарных дня, затем "Банана-мама" продавила поставщика на 120 дней, но выплат не последовало даже после этого срока. По мнению Захарова, дело даже не в том, что продукция его компании раскупалась плохо: дескать, в ходе переговоров представители сети косвенно подтвердили, что все деньги вкладывались в открытие новых магазинов, а не шли на оплату поставщикам.

Угроза суда заставила ритейлера пересмотреть стратегию. В течение 2008 года он планирует открыть 20 магазинов — в 2007 году их появилось в полтора раза больше. Зато с некоторыми поставщиками "Банана-маме" уже удалось заключить мировые соглашения. Например, по словам Владимира Яковлева, директора по маркетингу компании "Той русс" (поставляет в Россию конструкторы Lego, куклы Bratz, игрушки Aurora и т. д.), они возобновили поставки в сеть, поскольку та обязалась в течение полугода вернуть с процентами 24,1 млн руб. долга.

В августе-сентябре Пол Кларк обещает уладить конфликты со всеми обиженными поставщиками. Впрочем, параллельно он подыскивает им замену.

Помощь от "Банана-папы"

"Вот посмотрите, какая замечательная куртка. Стоит всего 400 руб.",— Кларк достает маленькую зеленую курточку с капюшоном на заклепках. По его словам, раньше похожие образцы ему отгружали по 900 руб. Секрет экономии прост. "Банана-мама" работала с российскими производителями и с дистрибуторами, завозившими продукцию из-за рубежа, в основном из азиатских стран. Рассорившись и с теми, и с другими, "Банана-мама" решила действовать самостоятельно. Компания обратилась напрямую к непуганым зарубежным фабрикантам. "Мы просто избавляемся от лишних звеньев",— объясняет Кларк.

О методах избавления от "лишних" рассказал Дмитрий Захаров. "Банана-мама" запросила у него полный каталог продукции, как ему объяснили, для изучения. Впоследствии, по его словам, выяснилось, что каталог показывали китайским производителям на предмет того, сумеют ли те сделать то же самое, но дешевле. "Если верить информации, которую нам удалось получить из источника в компании, сейчас там практически не осталось ни одного российского поставщика. Весь товар, имеющийся сегодня в сети,— это то, что им удалось привезти из Китая, чтобы как-то закрыть пустые полки",— говорит Захаров. В самой сети эту информацию, правда, отрицают.

Сегодня "Банана-мама" с отсрочкой платежа импортирует одежду, обувь и некоторые игрушки с фабрик Китая, Гонконга, Великобритании и Италии. Некоторые из них делаются под собственной торговой маркой сети: доля private label составляет 17-19% в общем объеме продаж, к концу 2008 года должна вырасти до 40%. Пол Кларк пытается подходить к делу с фантазией. "Раньше в продукте не было элемента юмора. Мы попросили наших дизайнеров разработать пижамы для детей с надписью "Через час я проснусь"",— улыбается Кларк. Этим юмор не исчерпывается.

Все новые магазины "Банана-мама" собирается открывать в ином формате. Выглядеть они будут ярче, чем нынешние торговые точки. Вместо приглушенных пастельных тонов стены и полы станут глянцевыми и серыми. По замыслу такой фон должен особенно хорошо оттенять цветные стеллажи и товары. Особый акцент будет сделан на шутливые графические изображения, которые появятся по всему магазину. Например, над стеллажами для отдела питания будет написано "Ням-ням", для парафармации — "Упс!". При этом компания рассчитывает сэкономить на материалах. Таким образом, при всей броскости оснащение торгового зала будет стоить на 40% дешевле, чем раньше: всего $30 за 1 кв. м. Основная же шутка в том, что в магазине будут представлены товары не только для детей, но и для их родителей. Например, в специальном отделе "Банана-папа" станут продаваться футболки для молодых отцов с надписями вроде "Мой малыш сюда еще не срыгнул". В будущем доля "родительских" товаров в сети составит 15%.

"Для меня такой ход совершенно непонятен,— удивляется Алексей Зуев, владелец сети детских магазинов "Кораблик".— Я не знаю ни одной компании, которая предлагала бы в детских магазинах еще и одежду для взрослых. У нас раньше был ассортимент, рассчитанный на детей 0-14 лет, но потом мы оставили категории только 0-3 и 3-7 лет. А здесь сеть пытается охватить вообще различные возрастные группы". Дело в том, что работа со "взрослым" ассортиментом требует от компании дополнительных управленческих ресурсов — следить за поставками становится еще сложнее. Кроме того, такая инъекция может размыть формат детского магазина.

Материнские риски

Благодаря прямому сотрудничеству с зарубежными производителями, диверсификации ассортимента и экономии на интерьере "Банана-мама" в 2008 году планирует увеличить рентабельность своего бизнеса на 10 процентных пунктов по EBITDA. К слову, операционная рентабельность компании по итогам первого полугодия 2007 года составила 6% — на 2% меньше, чем в 2006-м.

Однако судьба сети зависит, скорее всего, не столько от результативности ее менеджерской команды, сколько от ситуации в основном бизнесе братьев Яковлевых. Пол Кларк уверяет, что сможет реструктуризировать долги компании с помощью знакомых инструментов — облигационных займов или банковских кредитов. На самом деле на дешевые деньги топ-менеджеру рассчитывать явно не стоит. "На рынке бумаги компании воспринимаются рискованными, сейчас они торгуются под 20% годовых. Риски связаны с проблемами "Эльдорадо",— говорит Яков Яковлев, аналитик банка "Зенит".— Непонятно, сможет ли "Банана-мама" получить рефинансирование, учитывая проблемы главного акционера". Для сравнения: облигации "Детского мира", за которым стоит АФК "Система", инвесторы готовы покупать с доходностью 8,5% годовых.

Проблемы с долговой нагрузкой испытывают многие крупные федеральные ритейлеры, например "Аптечная сеть 36,6" и парфюмерная сеть "Арбат Престиж". Однако, в отличие от "Бананы-мамы", у них есть недвижимость и другие активы, которые можно заложить или продать в счет долга. У "Банана-мамы" все магазины находятся в аренде. И по отношению к "Эльдорадо" она сама является откупным активом. Кстати, в марте 2008 года Игорь Яковлев признавался газете "Коммерсантъ", что, если "Эльдорадо" не удастся оспорить претензии налоговиков, ему придется продать часть своего бизнеса.

Пол Кларк отрицает, что компания может быть пущена с молотка в счет уплаты налоговых претензий. "Сеть стоит намного больше, примерно $500-700 млн,— объясняет топ-менеджер.— Окончательной оценки еще нет". Однако последняя фраза отнюдь не случайна. В настоящий момент оценку "Банана-мамы" проводит аудиторская компания Deloitte & Touche. По мнению участников рынка, это весьма убедительное свидетельство того, что ритейлер находится в стадии предпродажной подготовки. Пока для Яковлевых это наиболее очевидный способ оплатить прошедшую "вечеринку".

досье

Сеть "Банана-мама" образована в 2004 году, тогда открылись первые три магазина. Основные ее акционеры — владельцы сети "Эльдорадо" братья Олег и Игорь Яковлевы. "Банана-мама" первой реализовала на российском рынке детских товаров западный формат гипермаркета-дискаунтера площадью 2-5 тыс. кв. м с ассортиментом 50 тыс. наименований. В настоящий момент сеть насчитывает 87 магазинов по всей России общей площадью 160 тыс. кв. м и является вторым после "Детского мира" ритейлером детских товаров. Самый активный период роста пришелся на 2007 год, когда было открыто 30 магазинов. Оборот компании в 2007-м составил $342 млн, однако чистая прибыль гораздо скромнее — около $420 тыс. В настоящий момент компания пытается снизить долговую нагрузку и повысить эффективность своего бизнеса.

ноу-хау

Компания "Банана-мама" пытается повысить эффективность своего бизнеса за счет:

— сокращения количества поставщиков;

— более четкого контроля над оборачиваемостью товарных позиций;

— выпуска товаров под собственной торговой маркой;

— диверсификации ассортимента — в торговых точках появится продукция не только для детей, но и для родителей;

— изменения дизайна магазинов, что удешевляет открытие каждого из них.

рынок

Годовой оборот российского ритейла детских товаров и услуг, по данным Discovery Research Group, составляет $4,5-7 млрд. Большая часть из них приходится на сегмент детской одежды — $2,5-3 млрд. При этом рынок детской одежды недооценен, а потому очень перспективен. В 2006-м темпы его роста составляли 15-20% в год и сохранились в 2007-м. По данным российских социологов, за последние четыре года доля покупателей детской одежды в России увеличилась с 3% до 7% всего населения страны.

По данным агентства Nielsen, в пяти крупнейших городах России семья тратит на специализированные детские товары 3,1-4,6 тыс. руб. в месяц. Более 36% всех покупок приходится на сетевые магазины. В Москве этот показатель составляет 41%.

Самые крупные из ритейлеров детских товаров — "Детский мир" (контролирует 28% рынка), "Банана-мама" (16%), Mothercare (7%) и "Кораблик" (5%).