Почему не стоит переоценивать роль западных менеджеров в развитии бизнеса российских компаний?

Несколько лет назад была мода на все иностранное — стандарты управления, менеджеров, бизнес-образование. Потихоньку бум сошел на нет, и появилась возможность через призму опыта более объективно взглянуть на ситуацию. Я считаю, что западный подход почти не работает применительно к российскому бизнесу. Чем больше я наблюдаю за ситуацией на рынке, в бизнесе, тем больше убеждаюсь в этом. У нас, по сравнению с иностранцами, даже самыми образованными и профессиональными, есть один важный плюс: мы знаем, как правильно зарабатывать, эффективно выстраивать систему коммуникаций с персоналом, партнерами, государством.

В нашей компании работали и работают иностранцы. Кто-то оправдал мои ожидания, кто-то нет. Например, зарубежный менеджер, который управлял компанией в 2006 г., многое сделал для того, чтобы вывести ее на новый уровень. Были хорошие идеи, наработки, часть из них пригодилась. Но итоговый результат оказался не до конца соответствующим ожиданиям акционеров. Хотя, возможно, здесь была и моя ошибка, так как я нечетко сформулировал требования. На мой взгляд, западный подход в целом конструктивен, просто наша страна пока не готова адекватно его воспринимать и получать от него реальную пользу. Ведь у нас все стремительно меняется: условия работы, ситуация на рынке. Чтобы быть успешным, нужно уметь ориентироваться в несколько раз быстрее, чем на уравновешенном и устоявшемся западном рынке. Мы не можем сначала прописать все бизнес-процессы, а потом строго по ним строить и развивать бизнес. В этом наша особенность — в умении быстро приспосабливаться. В западной модели все схемы четко определены, все структурировано и зафиксировано, и порой это может быть тормозом для развития.

Западные менеджеры полезны и эффективны тогда, когда нужны новые идеи, компания проводит реинжиниринг или реструктуризацию, когда необходим новый толчок, свежий взгляд на бизнес со стороны или если речь идет о технических нововведениях — внедрении IT-системы, технологической программы. Но когда все перестройки осуществлены и началась ежедневная оперативная деятельность, могут начаться сбои, ведь у нас совершенно разный менталитет. Иностранцы привыкли работать в рамках заключенного контракта, у них не всегда есть желание совершенствовать бизнес в целом, советовать и консультировать по другим вопросам, выходящим за пределы трудового договора. Я бы сказал так: им не близко понятие «оправданного риска». А в России очень важно быть готовым принимать смелые и оперативные решения, брать на себя инициативу, быть проактивным.

На Западе другой ритм жизни, иное сознание. Там нет необходимости проявлять хитрость, изворотливость мысли, размышлять о том, как бы сделать так, чтобы все сложилось благополучно и чтобы при этом никто не мешал. И людям быть полезным, и деньги заработать. Им чуть проще в этом смысле. Нас обстоятельства сделали сильными, принципиальными и настырными, а иначе бизнеса в стране не было бы вообще. Мне кажется, что они умеют проигрывать, считая это нормальным опытом в работе и жизни. А в нас всегда присутствует желание победить — мы так воспитаны. Это и делает нас сильнее. Опыт западных коллег ценен, особенно в области проектного управления финансовыми потоками, управления рисками, руководства большими коллективами. Функциональный и системный анализ — тоже часто их сильная сторона. Но непонимание специфики российской системы учета, контроля, законодательства мешает западному менеджеру управлять бизнесом эффективно. Ведь для успешной реализации идеи важен блеск в глазах сотрудников, объединение вокруг общей цели и синергетический эффект. Это могут только люди, пропитанные российской культурой и ментальностью.