Большинство предпринимателей уверены, что для привлечения и удержания потребителей надо предложить им нечто уникальное. В результате на рынке появляется множество новых брэндов с оригинальными концепциями... а потребители по-прежнему недовольны. Так, может быть, не стоит увлекаться созданием уникальных торговых предложений? Может, людям нужно предлагать просто качественные товары и надежные услуги, делая это лучше, чем другие? Впервые эти вопросы поставил перед деловым сообществом профессор Лондонской бизнес-школы Патрик Бервайз. Его бестселлер «Просто лучше», написанный в соавторстве с Шоном Миханом, получил приз Американской ассоциации маркетологов как лучшая книга 2005 года. В сентябре этого года Патрик Бервайз посетил Россию. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева задала ему самые важные вопросы, волнующие тех, кто хотел бы стать «просто лучше» конкурентов.

«Главный на рынке – потребитель!»

– В своей книге вы утверждаете, что потребителей мало интересуют уникальные отличия одного брэнда от другого. Почему?

– Подавляющее большинство людей их просто не замечают! По сути дела, их не очень интересует ни ваш брэнд, ни брэнды конкурентов. Для покупателей важно существование не конкретных марок, а целых товарных категорий. Если бы завтра перестали продавать автомобили, то наша жизнь очень сильно изменилась бы. Но если исчезнет какой-то один автомобильный брэнд – даже уникальный, – ничего страшного не произойдет.

Потребители не ожидают от брэндов чудес. Они заинтересованы лишь в том, чтобы сделать свою жизнь проще. Им важно, чтобы конкретный товар или услуга обладали теми характеристиками, которые могут максимально удовлетворить их потребности. Вот скажите, когда вы сами последний раз купили что-то только из-за того, что оно было уникальным?

– Сразу и не вспомню…

– Вот видите, вы не можете сразу ответить на вопрос! Это еще раз доказывает, что уникальность товара – не главное. Не надо создавать отличия только ради того, чтобы брэнд выделялся среди конкурентов. Лучше сосредоточиться на предложении преимуществ вашей товарной категории. Потребителям не нужны излишества, они хотят качественных товаров и надежных услуг. Приведу пример. В начале 1990-х годов наибольшая доля на американском рынке зубных паст принадлежала марке Crest – 30%. Ближайшим конкурентом, занимавшим 19% рынка, была марка Colgate. В 1997 году в магазинах появилась паста Colgate Total. За 4 года она стала лидером рынка с долей в 37%. Успех Colgate Total основывался не на единственном уникальном отличии! Основой успеха было предоставление самого лучшего и полного набора преимуществ зубных паст в том виде, как его понимают потребители. Потребителям просто сообщили, что эта паста решит все проблемы, и они сделали свой выбор в ее пользу.

– Значит, маркетологи напрасно тратят время, когда стараются сделать акцент на одной-двух уникальных характеристиках товара?

– Да. Те, кто одержимы созданием уникальных отличий своего брэнда, забывают, что главный на рынке – потребитель. Улучшила ли какая-то инновация товар или нет – решает только он. Успеха на рынке добиваются только те, кто хорошо понимает, чего хотят клиенты. Спросите себя: «Какие основные преимущества я предоставляю людям, покупающим мой товар?» Если вы не можете быстро и уверенно перечислить их, значит, вы не сфокусированы на потребителе.

– А как выяснить, что является по-настоящему важным для потребителя?

– Какого-то одного универсального способа выяснить это не существует. Во-первых, нужны традиционные количественные и качественные исследования. При этом многие исследования сегодня можно проводить при помощи Интернета. Во-вторых, много интересной информации можно узнать в ходе глубинного интервьюирования потребителей с использованием нетрадиционных психологических техник. В-третьих, многому можно научиться у конкурентов. Большинство самых успешных инноваций – это имитации. Компании, которые действуют по методу «просто лучше», часто используют то, что кто-то придумал до них.

Очень полезно изучать жалобы покупателей и анализировать клиентские базы. Допустим, ваши бывшие клиенты отказались от покупок вашего товара. Почему они это сделали? Надо попытаться спросить их об этом.

В свое время корейская компания Daewoo перед выходом на автомобильный рынок Великобритании провела интересную акцию. Корейцы предложили целый год бесплатно пользоваться автомобилем Daewoo ста жалобщикам, которые расскажут истории о самом скверном обслуживании их машин в гараже. В результате в компанию поступило 125 тыс. жалоб! Благодаря этой акции Daewoo не только стала лучше понимать потребителей, но и собрала обширную базу данных о потенциальных клиентах. Люди жаждут рассказать вам о своих впечатлениях. Вы только спросите их!

Много сведений о предпочтениях потребителей могут сообщить сотрудники call-центров. Нужно общаться и с бизнес-партнерами – дистрибьюторами, поставщиками. Наконец, я бы порекомендовал использовать технологию «таинственный покупатель». Если бы я работал в России, я бы регулярно использовал именно эту технологию.

Кстати, я сейчас пишу книгу «Понимание потребителей», в которой будет подробно рассказано о том, как лучше выявлять потребности клиентов. На Западе она будет издана летом 2008 года. А потом, надеюсь, появится и в России.

– А стоит ли безоговорочно доверять мнению потребителей? Всегда ли оно объективно?

– Нет. Точно предсказать, что будут делать покупатели, очень сложно. Потребители часто реагируют на ваше предложение совсем не так, как вы ожидали, – даже если они сами рассказали о какой-то своей потребности в ходе исследований, а вы попытались ее удовлетворить. Вы можете считать идею потрясающей, но когда она будет реализована, потребители ее не примут. Поэтому во многих случаях вы должны просто забыть, что создали замечательный продукт. Надо быть очень гибкими и быстро реагировать на новые запросы клиентов.

Миф об уникальности

– В концепции «просто лучше» постоянно говорится о том, что достигнуть успеха только с помощью уникального торгового предложения (УТП) невозможно. С этим можно поспорить. Средним и небольшим компаниям не под силу на равных конкурировать с лидерами рынка. Поэтому они могут попасть на полки магазинов, только если предложат уникальный продукт…

– Я могу согласиться с этим, если речь идет о товарах FMСG (fast moving consumer goods – товары массового потребления). Почему-то многие считают, что FMСG – это и есть основной рынок, на котором работает большинство компаний. На самом деле все наоборот. В США, например, 65-70% всего оборота приходится на услуги, около 25% – на товары длительного использования или товары B2B, и всего 5-7% – на FMСG. Таким образом, в 90% видов бизнеса можно добиться успеха, если быть «просто лучше». Впрочем, если это экономически оправданно, можно следовать и стратегии «уникальности».

– А в каких конкретно случаях можно делать ставку на уникальные товары?

– Например, когда компания предлагает новый товар, услугу или модель бизнеса и благодаря этому создает свой собственный рынок. Starbucks, Dell, CNN и Wal-Mart процветают, потому что они сначала создали новые категории, обращаясь к скрытым потребностям людей, а потом постоянно предоставляли новые основные преимущества лучше, чем конкуренты, пришедшие после них. Однако такая стратегия не всегда оказывается успешной. На рынок в любой момент могут прийти другие крупные компании с солидными ресурсами и, отбросив противника-новатора, занять лидирующее положение на рынке. Многие хорошие идеи легко поддаются копированию. Например, бонусные единицы, которые однажды были введены для повышения лояльности потребителей, были немедленно скопированы большинством игроков рынка. После этого бонусы стали само собой разумеющимся компонентом услуг.

Если вы решили делать уникальные продукты, вам придется смириться с тем, что число их покупателей будет невелико. Разумеется, если только ваша компания будет делать ананасовый йогурт, то среди покупателей обязательно найдутся те, кто любит этот продукт. Вопрос в том, сколько людей будут покупать его постоянно. Если много, то вскоре ананасовый йогурт начнут делать и другие компании, и вам придется конкурировать с ними. А если покупателей мало, то ваш бизнес никогда не станет по-настоящему крупным.

Широко распространенное мнение, будто небольшой брэнд может занять выгодную нишу благодаря рекламе и разумному выбору положения на рынке, это миф. Небольшие брэнды подвержены воздействию закона двойного риска. Во-первых, они востребованы ограниченным количеством покупателей. Во-вторых, у таких брэндов средний показатель потребления за определенный срок ниже, чем у крупных брэндов.

– Но ведь некоторые категории потребителей все же хотят покупать нечто необычное! Например, молодежь. Значит ли это, что на рынке молодежных товаров концепция «просто лучше» неприменима?

– Верно лишь то, что молодые люди не хотят покупать те же товары, что их родители. Но это не значит, что молодежи интересны только уникальные вещи. Чаще всего молодые люди хотят быть похожими на других сверстников, которые являются лидерами в их среде. Действительно, на рынках модных товаров и товаров для молодежи концепцию «просто лучше» использовать сложнее. Но это не значит, что применять ее совсем невозможно.

«Я считаю, что Траут неправ»

– Потребители часто покупают те марки товаров, которые лучше «раскручены». Значит ли это, что сильный брэнд важнее, чем качественные характеристики товара?

– Действительно, одна из важных составляющих успеха компании – известность брэнда. Но любой брэнд – это обещание чего-то потребителю. Успешным может стать только тот брэнд, который выполняет свои обещания и не обманывает ожиданий. Поэтому качество товара тоже очень важно. Наличие осведомленности – это первое условие попадания брэнда в ряд марок, рассматриваемых потребителями при выборе нужной им вещи. Однако не менее важно и второе условие – понимание людьми того, что брэнд предоставит им все основные преимущества данной категории товаров.

– Если потребители редко замечают, что один брэнд отличается от других, то почему так заметно отличаются доли товаров на рынке?

– Если покупательница считает, что паста Colgate Total всего лишь на 10% лучше, чем Crest, она не будет покупать на 10% больше Colgate! Она будет покупать ее всегда! Другую пасту она купит только в том случае, если ее любимой марки не будет в магазине или если конкуренты установят на продукцию специальные низкие цены.

Если два брэнда одинаково доступны и их цена не отличается, потребитель покупает тот товар, ожидаемая польза от которого больше всего соответствует его представлениям. При совершении покупки нет понятия «марка № 1» и «марка № 2». Люди выбирают что-то одно. Соответственно, максимум дохода получает только одна компания.

– А как же быть новичкам, которые только выходят на рынок?

– К сожалению, потребители не слишком сильно заинтересованы в том, чтобы пробовать новинки. Ведь они заранее уверены в том, что новый товар вряд ли будет намного лучше старого. На многих рынках сложно в короткие сроки построить по-настоящему сильный брэнд – тот, которому доверяют. Именно поэтому большинство новых компаний, выходящих на рынки массовых товаров, прогорают.

– Не приведет ли это к тому, что в будущем во многих категориях товаров массового потребления останется лишь по три-четыре сильных брэнда?

– На рынке FMCG, скорее всего, так и будет. Вряд ли можно объяснить случайностью тот факт, что крупные компании уменьшают свои портфели брэндов. Пятнадцать лет назад у Procter & Gamble было около 10 брэндов стиральных порошков, но основной доход они все равно получали от продажи Tide. Поэтому в последние годы они стали уничтожать небольшие марки. Многие компании стараются создавать продукты под «зонтичными» брэндами. Это более эффективная стратегия.

– А как же тогда относиться к популярной концепции Джека Траута? Он считает, что за одним брэндом может стоять только одна вещь, а на рынке должно присутствовать множество брэндов одной компании – для разных, в том числе небольших групп потребителей…

– Я считаю, что он неправ. Траут – очень опытный маркетолог. Но концепция Траута основана на его собственных умозаключениях Мы же с моим соавтором Шоном Миханом при написании книги «Просто лучше» опирались на академические исследования. Они доказывают обратное. Уничтожение небольших брэндов происходит во всем мире. Это делают Mars, Unilever, P & G…

«Рекламу перепутали с товаром»

– Условия, в которых работают российские компании, отличаются от ситуации на западных рынках. Наш рынок стремительно развивается, поэтому предприниматели стремятся быстрее захватить крупную долю. Добившись этого, они получают прибыль даже при невысоком качестве товаров или услуг. Применима ли ваша концепция на развивающихся рынках?

– Я думаю, что концепция «просто лучше» может быть особенно полезной для компаний, работающих именно на развивающихся рынках. Ведь в России общий уровень качества обслуживания не так высок, как на Западе. В таких условиях выделиться гораздо проще. Что касается стратегии «торопящихся» компаний, то она работает только до того момента, как обостряется конкуренция.

– Чтобы стать лучше всех, надо совершенствоваться сразу по всем направлениям. А для этого необходимы очень большие ресурсы. Как-то в одной компании мне сказали: «Мы знаем о наших недостатках. Но до их устранения у нас пока просто не доходят руки. Потому что наша задача сейчас – открыть побольше торговых точек».

– Нужно найти разумный баланс между решением тактических и стратегических задач. Ведь как только на рынке появится другая компания, которая будет обеспечивать лучшее качество, она заберет всех клиентов себе. Жить сегодняшним днем – это близорукий взгляд на бизнес.

– Как должны рекламировать себя компании, следующие стратегии «просто лучше»?

– Чтобы прорваться сквозь всеобщий шум и привлечь внимание потребителей, ваша реклама должна отличаться от сообщений других компаний. Многие просто путают рекламу с тем предметом, который рекламируется. Маркетологи стали считать, что не только реклама должна быть оригинальной, но и весь бизнес должен быть построен на чем-то уникальном. Это ошибка. Брэнд – это не то же самое, что информация о нем.

Патрик Бервайз

60 лет. Получил степень магистра прикладной экономики в Оксфордском университете, степень магистра управления бизнесом и доктора философии в области поведения потребителей в Лондонской бизнес-школе (LBS). Трудовую деятельность начинал в компании IBM. В настоящее время профессор менеджмента и маркетинга LBS, председательствует и выступает в качестве эксперта в коммерческих судах в Лондоне, Вашингтоне, Брюсселе, Париже и Милане. Консультировал компании Unilever, Nestle, BP и др.

Как стать «просто лучше»

1. Думайте о преимуществах категории, а не о преимуществах уникального брэнда.

2. Думайте просто, не усложняйте.

3. Думайте стандартно, а не нестандартно.

4. Думайте о возможностях, а не об опасностях.

5. Создавая творческую рекламу, забудьте правило 3.

6. Думайте о погружении, а не об окунании.

История одного противостояния

В 1993-1994 годах на рынке сотовой связи Великобритании появилось два новых участника: компании One2One и Orange. К тому моменту на британском рынке доминировали два крупных игрока – Vodafone и Cellnet. Но абоненты были недовольны качеством их работы. Плата за звонки исчислялась этими операторами поминутно. Кроме того, потребителям не нравилось, что провайдеры имели право менять свои обязательства, а абоненты не могли разорвать контракт, не заплатив изрядную сумму неустойки. Но больше всего нареканий вызывали неудачные попытки связаться по набранному номеру, плохая слышимость, прерванные звонки и неправильные соединения.

Руководство новой компании Orange решило предложить потребителям то, чего они желали. Orange ввела посекундную оплату, упростила тарифный план, сделала нормой установку АОН, гарантировала возврат денег в случае разрыва контракта и бесплатную расшифровку счетов. Кроме того, Orange поставила перед собой задачу обслуживать весь рынок, а не отдельный сегмент. Для этого она стала увеличивать количество ретрансляторов. В первое время Orange покрывала 50% территории страны. Спустя 18 месяцев этот показатель вырос до 75%, что было значительно больше, чем у One2One с ее 40%. А к 1996 году сеть Orange покрывала 90% Великобритании, почти догнав Vodafone и Cellnet, у которых покрытие составляло около 95%.

One2One с самого начала пошла иным путем. Она хотела отличаться от других компаний и позиционировала себя как недорогую сеть для любителей поболтать. Компания сосредоточилась на больших городах и предоставила потребителям уникальную возможность – делать бесплатные местные звонки не в «часы пик». Благодаря этому за шесть месяцев One2One удалось подключить 64 000 абонентов – в два раза больше, чем у Orange. Но шквал бесплатных звонков привел к тому, что годовой доход One2One в расчете на одного покупателя оказался самым низким на рынке – 341 фунт стерлингов. А у Orange этот показатель был выше всех в отрасли – 442 фунта стерлингов. Из-за огромного количества звонков качество связи у One2One снизилось. Двое из троих пользователей время от времени не могли дозвониться до другого абонента из-за перегруженности сети. Тем временем Orange продолжала каждый год вводить новые услуги для абонентов. В результате ей удалось привлечь больше потребителей, и каждый из них приносил ей больший доход.

В 1999 году компания One2One была продана за 6,9 млрд фунтов. А Orange – за 20 млрд фунтов. Таким образом, благодаря следованию стратегии «просто лучше» всего за несколько лет Orange удалось утроить активный капитал по сравнению со своим конкурентом.