Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100 процентов и более

Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI – «изменение» и ZEN – «хороший», «к лучшему»). Кайдзен – это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…

В декабре 2006 года автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи впервые посетил Россию. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева попросила японского гуру рассказать о том, как достичь совершенства с помощью кайдзен.

«Надо идти на шаг впереди конкурентов»

– Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?

– Есть такие руководители, которые считают, что совершенствоваться можно время от времени. Они могут сказать: «Мы уже сделали нечто три месяца назад. Сейчас мы отдыхаем, а через три месяца, возможно, еще что-нибудь усовершенствуем». Но это противоречит системе кайдзен. Если вы уже сделали что-то вчера, то должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? А завтра?».

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать.

В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов. Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» – удивленно спросил американец. «Разве вы не видите – переобуваюсь!» – спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!»

Система кайдзен помогает этого добиться.

– А разве это возможно – ежедневно придумывать и реализовывать какие-то серьезные улучшения?!

– Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов – они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

– В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу – проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?

– Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970-е компанией «Тойота» руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, перед «Тойотой» стоит цель производить 100 единиц продукции в час. Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них произвести все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

– Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

– Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Руководитель должен находиться в центре мироздания компании»

– Все ли японские компании применяют систему кайдзен?

– Нет, не все. Некоторые компании очень успешно реализуют у себя кайдзен. Кто-то использует эту систему только частично. А многие не используют ее совсем.

– Как вы думаете – почему?

– Одна из основных причин – потому что у высшего руководства этих компаний нет заинтересованности в кайдзен. А без этого внедрить эту систему невозможно.

– Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании?

– Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Вспомните сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Вы когда-нибудь видели, чтобы Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще – есть ли у него этот стол?

Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией.

– Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками?

– Да. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

– Какой основной недостаток, на ваш взгляд, мешает современным компаниям добиваться больших успехов?

– Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании.

Идеальное производство – это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса.

Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

«Сегодня недостаточно быть просто хорошей компанией»

– Можно ли применять систему кайдзен в средних и маленьких фирмах?

– Эта система приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

– Многие российские предприниматели понимают, что и как нужно улучшать в их компаниях. Но пока идет передел рынков, они спешат построить как можно больше предприятий, произвести как можно больше продукции, открыть больше торговых точек. В таких условиях им просто некогда заниматься совершенствованием всех процессов…

– Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если вы станете лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что вам гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что вы не знаете, с кем из мировых лидеров вам придется конкурировать в недалеком будущем.

Главная задача любого бизнеса – удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если вы постоянно работаете над всем этим.

– В России есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеместному внедрению кайдзен. Большинство наших граждан устали от многочисленных перемен, происходивших в стране. Поэтому им сложно заставить себя каждый день заниматься какими-то усовершенствованиями. Многие сотрудники хотят работать спокойно – выполняя свои обязанности, но не более того. Как в таких условиях действовать руководителям?

– Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю – установил соответствующие цели и достиг их.

Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически.

– А будет ли работать система кайдзен, если внедрять ее принудительно?

– Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топ-менеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании.

Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше.

– С момента написания вашей первой книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» прошло 20 лет. Пересмотрели ли вы какие-то выводы, сформулированные в ней?

– Сама по себе концепция остается неизменной. Но жизнь меняется, и это означает, что мы должны более тщательно выбирать те области, где нужно проводить улучшения в компаниях. В 1997 году я написал вторую книгу – «Гемба кайдзен». В ней подробно рассматривается, каким образом нужно внедрять кайдзен на практике. Сейчас я пишу третью книгу и надеюсь, что она будет опубликована в 2007 году.

Масааки Имаи

76 лет. Окончил Токийский университет. Стал первым и главным распространителем философии системы кайдзен во всем мире. Автор книг «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). В 1985 году основал Институт кайдзен (KAIZEN Institute), президентом которого является и сегодня. Институт кайдзен – это международная консалтинговая организация, имеющая представительства в 14 странах мира. В России Институт кайдзен является партнером Высшей школы бизнеса МГУ в рамках программы «МВА – производственные системы», а также консультирует ряд промышленных компаний.