Нужен ли бонус?

В прошлом году в американской авиакомпании Delta Airlines решили аннулировать премиальный фонд для топ-менеджеров. Руководитель компании Джеральд Гринстейн заявил, что с 2006 года компания не будет выплачивать бонусы управленцам, даже если они перевыполнят свои планы. Директор компании объяснил свою позицию просто: за два года Delta потратила на выплату бонусов менеджерам высшего звена около $3 млрд. Чтобы уменьшить издержки и улучшить финансовые показатели авиакомпании, Гринстейн и лишил своих топ-менеджеров привычных премий. Стоит ли говорить, что такое решение вызвало волну возмущения среди управленцев Delta.

– Отменив премии или урезав их, компания рискует остаться без своих лучших кадров, – заявляет Екатерина Варга, начальник отдела по компенсациям консалтинговой компании «Анкор». – Получая только «голый» оклад, каким бы высоким он ни был, современный управленец быстро теряет интерес к работе.

По мнению американских психологов, в глазах топ-менеджеров фиксированная часть зарплаты в их «мотивационной шкале» занимает одно из последних мест. Даже самые солидные оклады стимулируют управленцев не дольше двух-четырех месяцев. Затем «работать за оклад» им становится неинтересно.

– Чтобы удержать топ-менеджера в компании дольше года, необходимо вовлечь его в «игру», дать ему почувствовать себя собственником бизнеса, предложить возможность хорошо заработать, – говорит Роман Иванов, старший консультант консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг». – Добиться этого можно только при помощи «переменной составляющей» вознаграждения. Причем «играть» нужно по правилам: современный менеджер хочет ясных и прозрачных схем премирования.

– Вопрос даже не в том, нужно ли платить премии топ-менеджерам. Ответ, на мой взгляд, очевиден, – продолжает Валентин Зверев, генеральный директор мебельной компании «Шатура». – Вопрос лишь в том, какую систему премирования выбрать и как правильно ее выстроить. От этого во многом зависит успех компании. С хорошо мотивированными управленцами корабль выдержит даже самый суровый шторм.

Много премий не бывает

Весь арсенал премий для топ-менеджеров можно разделить на две категории: фиксированные и нефиксированные выплаты. К первой категории относят, как правило, ежемесячные или ежеквартальные надбавки к жалованью (которые устанавливаются вместе с окладом, чаще всего на год и дольше), «тринадцатую зарплату» в конце года, годовые фиксированные выплаты (которые могут превышать месячный размер зарплаты в два-три раза), денежные премии к праздникам.

По мнению Марины Новиковой, вице-президента по организационному развитию и управлению персоналом компании «Вымпелком» (оператор связи), фиксированные премии имеют очень большой недостаток: менеджеры быстро привыкают к таким выплатам и перестают соотносить их с достигнутыми финансовыми результатами компании, начиная воспринимать бонусы как стандартную прибавку к зарплате, а не как награду за выполнение определенных задач.

– Мы тоже раньше практиковали выплаты фиксированных премий топ-менеджерам, – рассказывает Валентин Зверев. – Если работник выполнял свои обязанности, то в конце месяца получал установленную сумму. Если же управленец допускал ошибки, то мы премию урезали или вообще не выплачивали. Но потом поняли, что лучше позволить топ-менеджерам самим влиять на размер дополнительного вознаграждения, и ввели систему нефиксированных бонусов.

Такими схемами премирования пользуются все больше российских компаний. К примеру, в компании «Шатура» премиальные выплаты состоят из двух частей: нефиксированные ежемесячные премии (но у них есть свой «потолок») и годовой бонус (тоже нефиксированный и без «потолка»). В компании «Глобус-Телеком» (оператор связи) топ-менеджерам выплачивают нефиксированные ежеквартальные и годовые премии (при этом все премии имеют свой «потолок»).

А вот в «Вымпелкоме» топ-менеджерам платят только годовой нефиксированный бонус (здесь этот вид премии называют Management Bonus), на который могут рассчитывать 250 человек (директора подразделений, вице-президенты и генеральный директор).

– В нашей компании был случай, когда один из директоров в середине года получил привлекательное предложение от другой компании, – вспоминает Марина Новикова из «Вымпелкома». – Но так как его компенсационный пакет в «Вымпелкоме» зависел от плана продаж, а сумма бонуса по итогам года была очень внушительной, управленец ушел не сразу, а только полгода спустя, успешно выполнив задачи, поставленные перед ним нашей компанией. Так что программы премирования помогают удерживать в компании ценных сотрудников – хотя бы временно.

Нередко компании изобретают различные внеплановые премии, выплачиваемые от случая к случаю: доплаты за квалификацию руководителя, рационализаторские предложения, индивидуальные достижения (так называемый Individual Performance-based Plan) и др. Чаще всего размер таких премий тоже варьируется и зависит от конкретных достижений топ-менеджера. Например, в компании «Шатура» могут щедро наградить управленца за масштабный проект, позволивший улучшить финансовые показатели фирмы. Размер такой награды ничем не ограничен.

– У нас в «Вымпелкоме» тоже есть специальные нефиксированные бонусы для топ-менеджеров, – рассказывает Марина Новикова. – Они выплачиваются за качественную реализацию какого-либо проекта в оговоренный срок (как правило, от года до двух лет). Менеджер, выполнивший проект, получает специальную премию в размере своего годового оклада и выше.

Последнее новшество в схемах материальной мотивации топ-менеджеров – «стратегические» бонусы или программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan). С 2002 года «стратегический» бонус выплачивают топ-менеджерам в компании «Вымпелком». Но управленец может получить его не сразу, а лишь спустя два года. Это своеобразная гарантия того, что «топ» проработает в компании как минимум пару лет. Аналогичный метод премирования практикует и нефтяная компания «ТНК-ВР». Но здесь такой бонус можно получить лишь через три года работы.

По словам Романа Иванова из ЭКОПСИ, популярность долгосрочных бонусов сегодня в России растет. Во-первых, они стимулируют управленца остаться в компании как минимум на несколько лет. Во-вторых, заставляют топ-менеджера думать о развитии компании, а не только о текущих финансовых результатах.

За что платить?

Платить бонусы топ-менеджеру можно и за хорошую работу, и за преданность компании, и как аванс в счет будущих результатов. Но чтобы премия действительно мотивировала управленца, Роман Иванов рекомендует выплачивать ее только за достижение определенных показателей, по которым можно оценить эффективность его работы. Эти показатели Иванов предлагает разделить на три группы: объемные показатели (объемы продаж, производства и прибыли); показатели, связанные с соблюдением сроков выполнения проектов; показатели качества работы.

В последние годы такие методы оценки эффективности работы стали применять многие российские фирмы. Например, в группе компаний «Нидан» (производство соков) при разработке финансовой мотивации топ-менеджеров взяли за основу широко известную на Западе систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Она учитывает как финансовые количественные показатели (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость активов), так и нефинансовые (доля рынка компании, объем реализации продукции, загрузка производственных мощностей и др.). Каждый из этих факторов имеет свою «цену», выраженную в процентах. Финансовые показатели намного «дороже» и в совокупности «стоят» 70%. Нефинансовые – всего 30%. Для каждого топ-менеджера в «Нидане» составляют стратегический план на определенный срок (месяц, квартал, год), и в случае, если управленец сумел достичь более 80% всех поставленных перед ним целей, выплачивают ему премию в конце отчетного периода.

В компании «Вымпелком» топ-менеджер может рассчитывать на годовой бонус, если выполнены две группы целей – корпоративные и индивидуальные.

– Корпоративные цели (например, достижение компанией определенных финансовых результатов) обычно имеют «вес» в 30% и одинаковы для всех управленцев, – поясняет Марина Новикова. – Личные цели (к примеру, работа над индивидуальным проектом) устанавливаются для каждого руководителя отдельно и «весят» 70%. Премию можно получить только при выполнении установленного минимума – 85% всех целей.

Аналогичная схема действует и в «Глобус-Телекоме».

– В начале каждого квартала мы составляем индивидуальный план для топ-менеджера – например, повысить качество работы, увеличить объем продаж, «запустить» в работу новый офис и т. д., – рассказывает президент «Глобус-Телекома» Василий Матренин. – Если менеджер выполняет план, то он получает квартальную премию, не выполняет – не получает ничего. А в конце года собрание акционеров компании утверждает годовой отчет. Если годовой финансовый план выполнен на все 100%, управленцам начисляется годовой бонус. Кстати, за все время существования компании еще не было случая, чтобы план не был выполнен.

Когда в компании «Глобус-Телеком» в начале 2004 года внедряли существующую сегодня систему материальной мотивации для топ-менеджеров, владельцы и не предполагали, насколько эффективной она окажется. Уже спустя год новая система премирования стала одним из главных факторов, позволивших компании добиться резкого роста объема доходов. Особенно отличились коммерческий директор, директор по продажам и руководители отделов продаж: эти управленцы только за 2005 год увеличили объемы продаж по сравнению с 2004 годом более чем на 40%!

Как учесть личные качества?

Большинство компаний поощряют топ-менеджеров и за личные качества – организаторские способности, лидерство, способность работать в команде, ответственность и др. Оценивать индивидуальные качества удобно с помощью модели компетенций.

– В нашей компании одна часть премии рассчитывается по финансовым результатам работы компании в конце года, а другая зависит от эффективности работы возглавляемой менеджером команды, – рассказывает Франк-Уве Унгерер, генеральный директор компании DHL в России, занимающейся экспресс-авиадоставкой по всему миру. – Еще есть премии, которые зависят от уровня компетенций того или иного менеджера. Этот показатель во многом определяют личные характеристики топ-менеджера.

Сегодня в DHL используют 150 базовых компетенций. Каждая позиция оценивается по 10-15 актуальным для нее параметрам, разбитым на пять групп: личностные, ментальные, межличностные, лидерство и управление людьми, бизнес. Каждый год руководитель высшего звена, как и все остальные сотрудники компании, проходит аттестацию, по итогам которой определяются оклады топ-менеджеров и причитающиеся им в следующем году льготы и премиальные.

В компании «Шатура» с успехом применяют модель ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Раз в квартал менеджера оценивают по нескольким показателям эффективности (в компании их не более пяти). Для разных категорий топ-менеджеров они различны. К примеру, для руководителей магазинов это выполнение плана продаж, для директоров производств – выполнение плана производства, плана отгрузок и соблюдения норм по качеству. Помимо этого, для всех категорий топ-менеджеров есть показатель индивидуальных особенностей – «управленческие навыки». У каждого показателя свой удельный вес. Их общая сумма – 100%.

В конце квартала все топ-менеджеры компании защищают свои KPI и на основании полученных результатов в течение последующих трех месяцев пополняют кошельки заработанными премиями. Как признаются в «Шатуре», почти 90% управленцев достигают всех показателей и получают премию в размере 100%. Но в компании решили не ограничиваться этим «потолком» и в случае превышения показателей эффективности выплачивают сотруднику повышенную премию. По словам генерального директора «Шатуры», система работает с огромным успехом. Ведь правила игры настолько прозрачны, что каждый менеджер знает, как просчитать свои KPI и получить премию желаемого размера.

Цена вопроса

Специалисты по персоналу придумали даже «формулу правильной зарплаты» – так называемый закон четырех «H». Он гласит: «платить Нужным людям в Нужное время за Нужные результаты Нужную зарплату». Но если первые три слагаемые «правильной» зарплаты относительно понятны, то четвертая составляющая обычно вызывает вопросы. Какой размер переменной составляющей вознаграждения считать правильным? Как утверждает Екатерина Варга, универсального способа решения этой проблемы не существует. В российских компаниях переменная составляющая вознаграждения «топов» колеблется в диапазоне от 20% до 70% от суммы всех денежных выплат. Например, в компании «Вымпелком» соотношение базовой части зарплаты топ-менеджера и его премий составляет 50% на 50%.

– А у нас переменная составляющая всегда больше у торговых руководителей, а у директора по персоналу и финансового директора премия намного меньше оклада, – рассказывает Валентин Зверев из компании «Шатура».

Точное соотношение базового оклада и переменной части зарплаты в «Шатуре» не разглашают, но приводят примерный расчет. Заработок сотрудника, получающего $1000 в месяц, состоит из оклада ($600), ежемесячной премии ($200) и определенного процента от чистой прибыли компании ($200).

О том, какой именно процент от прибыли платят своим управленцам собственники компаний, в российских фирмах не распространяются, храня эту информацию в секрете. По словам Екатерины Варга, невозможно вывести даже примерный процент, который выплачивают «топам» российские бизнесмены. Его величина зависит и от отрасли (например, в сферах информационных технологий и телекоммуникаций, фармацевтике и страховании она намного выше), и от размеров компании (если фирма небольшая и в ней работает не более трех-пяти менеджеров, доля от прибыли, выплачиваемая в качестве вознаграждения, может быть довольно солидной), и от щедрости руководителя.

По мнению Романа Иванова, бонус, именуемый «процентом от прибыли», отнюдь не всегда действительно привязан к прибыли компании. Часто информация о величине чистой прибыли (особенно в крупных компаниях) недоступна топ-менеджерам. И если финансовая система компании непрозрачна, то собственник может занизить прибыль и самостоятельно решить, сколько заплатить «топу». Нередко для управленца это становится настоящим сюрпризом, и не всегда приятным.

– У нас в «Шатуре» о размере чистой прибыли знают все менеджеры высшего звена, – говорит Валентин Зверев. – Так что все они могут подсчитать свои законные «проценты».

Прыгнуть до потолка

Другой вопрос – нужно ли устанавливать максимальный размер бонуса для топ-менеджера. Некоторые руководители хоть и готовы премировать «топов» единовременно пятью-шестью ежемесячными окладами, все-таки ограничивают сумму премиальных выплат. Например, в «Вымпелкоме» годовой бонус для членов правления не может превысить 50% от годового оклада, для вице-президентов и директоров – 40%, а для руководителей подразделений – 30%.

– Мы тоже определили максимальные размеры премий для «топов», но перед этим наша служба персонала провела «разведку», – рассказывает Франк-Уве Унгерер из DHL. – Сначала мы собрали информацию о средних размерах зарплат на рынке. Потом провели опрос среди менеджеров компании, чтобы выяснить, какой процент переменной части вознаграждения будет их мотивировать. Только после этого мы установили максимальную величину бонуса.

Другие компании предпочитают не ограничивать размеры премиальных для топ-менеджеров. Например, в компаниях «МИАН» и «ТНК-BP» управленец при желании может заработать хоть миллион долларов.

– Устанавливать «потолок», на мой взгляд, резонно для краткосрочных премий. У нас эта максимальная сумма просчитана для KPI и оговорена в контракте, – говорит Валентин Зверев. – А для годового бонуса от чистой прибыли устанавливать «потолок» в своей компании я не стал. Уверен, что тогда теряется весь смысл такого бонуса.

Роман Иванов из ЭКОПСИ предлагает другой подход к определению максимальных значений премиальных выплат:

– Для коммерческих директоров, руководителей филиалов или торговых подразделений, директоров производств нельзя устанавливать премиальный «потолок». Ведь от этих людей напрямую зависит эффективность бизнеса компании и ее финансовые показатели. А вот для финансовых директоров или директоров по управлению персоналом «верхнюю планку» премиальных определить необходимо – во всяком случае, хотя бы на один год. Если темпы развития компании увеличиваются, то «потолок» премий для этой категории топ-менеджеров тоже можно немного поднять.

Бонусы для «топов»

– Ежемесячные и ежеквартальные фиксированные бонусы.

– Годовой фиксированный бонус.

– «Тринадцатая зарплата».

– Премии от достижения ключевых показателей эффективности (KPI).

– Программа поощрений за достижения целей (Performance-Sharing Plan).

– Бонусы за выполнение проекта.

– Премии за особый вклад в компанию, рационализаторские разработки, индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan).

– Стратегический бонус (Long-Term Incentive Plan).

– Премии за выполнение годового плана.

– Бонусы от оборота.

– Бонус в виде процента от прибыли компании (Profit-Sharing Plan).

Что мотивирует топ-менеджеров?

Высокая заработная плата – 19%

Участие в прибыли компании – 19%

Возможность получать бонусы – 15%

Перспектива стать одним из собственников компании – 13%

Опционы – 8%

Нематериальные методы мотивации (интересная работа и возможность самореализации) – 26%

Источник: опрос топ-менеджеров известных российских компаний, проведенный аналитиками агентства «Триолит».