Генеральный директор ГК «Разгуляй» Александр Солдатов рассказал о смене приоритетов компании и о том, почему иностранные сельхозпроизводители с приходом в Россию уже опоздали.

«Нам все-таки не хватало опыта»

«Секрет фирмы»: Начнем с главного для публичной компании вопроса -- как получилось, что еще в апреле 2006 года акции «Разгуляя» на бирже стоили $6,3, а сейчас только $4,3?

Александр Солдатов: Когда мы размещались весной 2006-го, курс был $4,8. Это был верхний порог -- спрос в шесть раз превысил предложение. Но мы воспринимались прежде всего как сахарная компания, а сахар тогда стоил 22 руб. за килограмм против нынешних 14 руб. Затем последовал рост еще примерно на 30% -- так часто бывает после успешных размещений. Но он был скорее неоправдан, что и показал 2006 год: на минимуме среднегодовых цен мы, как все, закупили большой запас сахара-сырца. Часть выработанного сахара оставили на 2007-й в ожидании сезона. Но весной этого года вопреки сезонной закономерности цены упали. Поэтому теперь мы отказались от трейдинга сахара. Этот год показал, насколько подобные операции рискованны: на белом сахаре мы не заработали практически ничего.

СФ: Как случилось, что один из крупнейших игроков сахарного рынка так ошибся?

АС: Очевидно, что по сахару нам все-таки не хватало опыта -- теперь мы знаем об этом рынке гораздо больше. Раньше мы даже в заводы особо не вкладывались.

СФ: А есть чем вкладываться? Долгов у компании и так немало: отношение долга к EBITDA у «Разгуляя» превышает 5:1.

АС: Да, это немало, но не хуже, чем у всех, и не только в нашей отрасли. Мы видим, где можно поднять доходность. Она «зарыта» в свекле: сахарные заводы лишь позволяют сокращать потери, настоящий доход от сахарного бизнеса обеспечивает собственное сырье. По площадям под сахарную свеклу мы сделали настоящий прорыв: сейчас под нее отведено 60 тыс. га, что принесет в 2008 году около 1,5 млн тонн урожая, обеспечив почти 40% наших потребностей.

СФ: То есть компания как была, так и остается прежде всего сахарной?

АС: Сахар для нас лишь одно из направлений. Сейчас мы все больше внимания уделяем зерну. Теперь в мире беда с зерновыми, и подобные активы как раз должны дорожать.

СФ: По курсу акций «Разгуляя» этого пока не видно.

АС: Уборочная -- традиционное время спада цен на зерно, поэтому рынок не сразу реагирует на явную глобальную тенденцию.

СФ: Вы надеетесь, что подорожание таких активов должно улучшить показатели компании?

АС: Мы не просто сидим и ждем. В текущем году у нас объем экспорта по зерну составит 800 тыс. тонн против обычных 400 тыс. тонн. Пока экспортные пошлины стали запретительными только на ячмень, а на пшеницу остаются приемлемыми. Еще у нас наконец заработало в полную силу производство риса, мы существенно увеличили мощности. Так что итоги полугодия у нас неплохие: мы смогли сгладить сезонность, маржа выросла. Тренд роста цен на зерновые активы явно будет длительным, так что мы можем рассчитывать на хорошие перспективы.

«О звездной болезни пора забыть»

СФ: В начале 2000-х «Разгуляй» активно поедал конкурентов. Как идет процесс «переваривания»?

АС: В конце 1990-х и начале этого десятилетия мы действительно брали практически все, что можно взять. Но собрать активы не проблема. Предприятия зачастую приходили никакие, в ужасном виде. Поэтому, несмотря на обилие активов, мы строили холдинг, по сути, даже не с нуля, а с минус бесконечности. И сейчас я занимаюсь прежде всего не бизнесом, а созданием инфраструктуры вокруг собранных нами предприятий, обеспечением их взаимодействия, отладкой процессов. В этом году, например, мы стали подсчитывать стоимость основных процедур на разных производствах, а то затраты на одну и ту же работу различаются порой в пять раз.

СФ: Россия -- страна рискового земледелия. Как здесь можно вообще говорить о каких-то отлаженных процессах?

АС: Вопрос планирования в российском земледелии очень тяжелый. До недавнего времени у нас в «Разгуляе» работа с предприятиями как строилась: «Вот тебе план, вот деньги -- и все». Задача менеджера -- сделать, но, как у него это получится, никого уже не волнует. Однако есть возможность настроить процесс так, чтобы приемлемый урожай был всегда. Мы разработали стандартные процедуры, и сейчас тот, кто высадил, например, свеклу вовремя, обязательно будет с урожаем, несмотря на жару или дождь. Но регламентация еще далека от 100%. Если во время уборки идут дожди, то убрать урожай в грязь невозможно.

СФ: И тогда компания остается без урожая и закрывается?

АС: В какой-то мере здесь нас выручает страхование рисков. К тому же стихийные неурядицы приводят и к росту цен, ведь непогода одна на всех. Так что если мы справились с уборкой хотя бы немного лучше других, мы все равно будем в плюсе. Поэтому в сельском хозяйстве всегда была важна личность руководителя.

СФ: Кстати, в «Разгуляе» часто говорят о персональной роли создателя компании Игоря Потапенко. Но как он может повлиять на уборку в разбросанных по стране хозяйствах?

АС: Я говорю не только о нем. Бизнес для руководителей на местах всегда был как игрушка: либо грудь в крестах, либо голова в кустах. Теперь понятие «команда» становится ключевым, потому что выжить надо всем -- по одиночке не получится. Одна из моих задач -- всем объяснять, что о звездной болезни пора забыть. Хотя перевоспитание взрослых людей, да еще с такой «боевой» биографией, как у нас,-- непростое дело. Ведь у нас работает много офицеров, да и время «сбора активов» наложило отпечаток на характеры.

СФ: Почему же не занялись перевоспитанием раньше?

АС: Пока компания была частной, можно было строить бизнес на амбициях. А публичный холдинг строить -- нужна не только команда, но и система. Сейчас надо обеспечивать тот прогноз, что мы сами же выдали инвесторам. С такими компаниями, как, например, ВТБ, наш крупнейший кредитор, по-другому не договориться. Иначе нас снесут -- уволят всех, не только меня. Следовательно, это не я настаиваю на повышении эффективности -- у всех выбора нет.

Александр Солдатов родился в 1961 году. В 1984-м окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта. В 1997 году пришел в компанию «Разгуляй» на должность бухгалтера-аудитора. В 2000-м назначен руководителем департамента бухгалтерского учета и международной отчетности. С февраля 2004 года -- генеральный директор управляющей компании ЗАО «Агрокоинвест», с сентября 2005-го реорганизованной в ОАО «Группа „Разгуляй”».

ДОСЬЕ

Группа «Разгуляй» основана в 1992 году Игорем Потапенко. Получила известность благодаря политике агрессивных поглощений: сейчас группа состоит из управляющей компании и двух отраслевых холдингов -- зернового и сахарного, объединяющих более 40 предприятий. Весной 2006 года она разместила 28% акций по курсу $4,8, сумев привлечь $144 млн. В качестве стратегической цели было названо достижение в 2007-м оборота $1 млрд. В 2006 году группа показала консолидированный оборот $872 млн, увеличив его по сравнению с предыдущим годом на 16%, однако прибыль на акцию снизилась с $0,56 до $0,32. В первом полугодии 2007 года группа увеличила оборот по сравнению с аналогичным периодом 2006-го всего на 8% -- с 7,8 млрд до 8,5 млрд руб., но при этом EBITDA выросла с 0,8 млрд до 1,7 млрд руб.

«Нам самим уже покупать нечего»

СФ: В этом году «Разгуляй» начал продавать ранее скупленные активы. С чем это связано?

АС: С тем же самым -- с приведением структуры в порядок, повышением эффективности. Например, Колпнянский сахарный комбинат пришел к нам в ужасном состоянии. Довели его до более или менее приличного, но потом решили продать местному землевладельцу -- компании «Белый фрегат». У нас там земли было мало, и получалось, что он для нас оказывался ключевым поставщиком, порой способным диктовать цены. Чтобы не воевать с ним, продали комбинат за хорошую цену, зато он теперь там царь и бог. Азовский элеватор продали казахской компании «АПК инвест». Там порт мелководный, а у нас объемы экспорта растут, и мы переключаемся на глубоководные суда, с которыми работаем через Новороссийск. У казахов как раз есть свои объемы под мощности элеватора, поэтому сделка тоже была выгодной. Также продали Бугульминский КХП №1 -- в Татарии своя специфика организации бизнеса, взаимоотношений с властями. Чтобы не тратить на это усилий, решили, что проще продать.

СФ: Может, просто не хватает денег на развитие?

АС: Пока деньги дают, но на 2008 год мы будем очень осторожны с инвестициями. Это как в альпинизме: поднялся -- надо продышаться. Если будет нормальный рынок, то до 1 декабря можем сделать и SPO -- подготовиться к нему можно очень быстро. Планируемый объем размещения -- 14 млн акций, рассчитываем на курс $4,8, но окончательно ценовой коридор пока не определен.

СФ: Не боитесь, что времени на «продышаться» осталось не так уж много? Раньше «Разгуляю» удавалось конкурировать с российскими игроками, но теперь, например, на зерновом рынке существенно наращивает свою долю Cargill, у которой ресурсов неизмеримо больше. Вы готовы к тому, что холдинг придется продать более сильному западному конкуренту?

АС: Западный бизнес в российскую деревню пока не лезет -- она для них слишком дикая. Сейчас появляются хозяйства, которые могут быть понятны для западных игроков, но их еще мало. Когда же кто-нибудь вроде Cargill наконец рискнет вкладываться в России в выращивание, а не только в переработку, будет поздно: вся земля окажется распроданной. Капитализация земли сейчас растет гораздо быстрее капитализации заводов. Нам самим уже покупать нечего -- остались все больше негодные земли.

СФ: В таком случае «Разгуляю» самому резонно выходить на сопредельные рынки, тем более что у компании давние связи с Украиной.

АС: Да, мы выходим на заграничные рынки -- например, начали работать с Белоруссией по свекле. Но будем ли мы скупать активы в Белоруссии, на Украине или в Казахстане -- это пока большой вопрос. Сначала надо показать инвесторам нашу способность эффективно использовать то, что у нас уже есть. Если мы не покажем эффекта, нам денег не дадут.

СФ: На что эти деньги предполагается потратить, кроме оптимизации бизнеса?

АС: В 2008 году мы планируем выйти в розницу с крупяной расфасовкой, хотя с маркой пока не определились. Пока осталось рабочее название «Дивница», которое мы пробовали запускать в 2002 году, но сохранять его или нет, маркетологи еще не решили. Это будут рис, сахар, мука и гречка, то есть пока только то, чем мы уже торгуем. Опыта проникновения в розницу у нас еще нет, но продавать мы все равно будем сами. Специальную сбытовую структуру выстраивать не станем. У нас есть ребята-трейдеры, которые продают оптом крупу в мешках, они же обеспечат и продажи фасовки. Разве что, может, немного расширим штат: коллектив там хороший, добавим им специалистов по рознице. Потом рассчитываем расширить ассортимент до 13 позиций, чтобы полностью закрывать бакалейную полку среднего магазина.

СФ: И какие результаты планируются?

АС: По фасовке мы намерены к 2010 году достигнуть 20% российского рынка в весовом выражении. Брэнд-менеджера наняли только что, поэтому маркетинговый бюджет пока окончательно не сформирован. Но уже очевидно, что до конца 2007 года на продвижение направим около 2 млн руб., а в следующем году минимум 45 млн руб. В основном это будут затраты на презентации и промоакции. Сейчас «Дивница» позиционируется в среднем ценовом сегменте, по результатам работы с нею во втором полугодии 2008 года запустим премиум-брэнд.

«Мы к этому отношения не имеем»

СФ: Вы говорили, что рисовый проект «наконец заработал». Выращивание риса в Краснодарском крае -- вопрос национальной гордости или экономической целесообразности? Не проще ли заменить его какой-нибудь более привычной для этих мест кукурузой?

АС: Да нет, в Краснодарском крае рис растет ничего так… Рис -- культура дорогая, а значит, крайне эффективная. Конечно, у нас нет красивого длинного риса, но и этот продается неплохо. Там у нас полное взаимопонимание с администрацией. Надеюсь, нам удастся убедить ее совместно бороться с мелкими кустарными крупорушками (мельницы, перерабатывающие зерно в крупу.-- СФ), производящими дешевый грязный рис. Так власти получат налоги, а мы -- дополнительный рынок.

СФ: Вашу компанию называли в числе лоббистов, выступавших за запреты на импорт длиннозерного риса, вводившиеся в прошлом году. Верно ли, что подобные меры были выгодны прежде всего «Разгуляю»?

АС: Мы к этому отношения не имеем. Не тот у нас был масштаб, тем более тогда. Конечно, нам это было выгодно, но и нелегальным производителям было выгодно тоже. Их же никто не обвиняет в лоббизме. Кроме того, после той истории прошел уже год, и сейчас рынок о ней не вспоминает.

СФ: В последнем отчете группа «Разгуляй» сообщает, что в первом полугодии 2007 года осознанно свернула операции по зерну, дожидаясь роста цен.

АС: Да, мы оказались к повышению цен готовы и честно сыграли на этом.

СФ: Не боитесь, что нынешняя кампания властей по снижению цен на продовольствие может повредить планам?

АС: Шум поднялся из-за того, что у некоторых поставщиков цены выросли впятеро, и государство решило это прекратить. Уже начаты государственные товарные интервенции, а если экспортные пошлины на пшеницу будут подняты в текущем году вторично и станут запретительными, то и нам придется продавать пшеницу в России и работать на снижение внутренних цен. Но цены на сырье во всем мире выросли вдвое -- это данность, и на прошлогодний уровень в ближайшее время они точно не вернутся.