Владелец «Русской торговой группы» Андрей Тимофеев создал отлаженный механизм по раскрутке и продаже одежных сетей. Чем займется бизнесмен, когда на рынок выйдут все заметные западные брэнды?

Широкий ассортимент универмага привлекает покупателей,а большие площади позволяют получить низкие арендные ставки

Крупнейшая в Германии сеть универмагов C&A – консервативное семейное предприятие. До сих пор она развивалась без привлечения партнеров и франчайзи. И только для России, а точнее для владельца «Русской торговой группы» (РТГ) Андрея Тимофеева, C&A сделала исключение.

С 1841 года пять поколений семьи Бреннинкмейеров открыли более 1100 магазинов C&A по всей Европе. В последнее время быстрее всего сеть растет в Восточной Европе – оборот в Чехии, Венгрии и Польше за прошлый год подскочил на 50%, достигнув 191 млн евро.

Эксклюзивные права на развитие сети C&A в России получила РТГ – специально для этой компании немцы разработали франчайзинговую схему. «Мы нашли партнера, который разбирается в местном рынке и правовых особенностях работы местного бизнеса»,– поясняет директор по развитию C&A в Европе Андреас Зайц. Выходить в Россию в одиночку Зайц не решился.

Тимофеев более эмоционален. «Полюбили мы друг друга»,– широко улыбается он. Впрочем, владелец РТГ – сторонник полигамии. Не так давно он «любил» злейшего конкурента C&A, сеть универмагов British Home Stores (BHS), а еще раньше – сети модной одежды Morgan и Koton.

Воспользовавшись страхами иностранных одежных ритейлеров, Тимофеев создал своеобразную бизнес-модель: он получает эксклюзивные права на развитие западных сетей в России, запускает продажи, а потом с выгодой перепродает готовый бизнес. Однако иностранцы, похоже, больше не нуждаются в услугах Тимофеева. Они готовы одевать россиян самостоятельно.

ДОСЬЕ

«Русская торговая группа» (РТГ) основана в 2002 году Андреем Тимофеевым и Никитой Музырей (бенефициар «Автолайна»). Позднее Музыря вышел из проекта, и сейчас единственным владельцем РТГ является Андрей Тимофеев. Компания запустила и благополучно продала в России мастер-франшизу французской сети Morgan и британской British Home Stores. Единственная неудача – магазины под турецкой маркой Koton, последний из которых Тимофеев закрыл в июне 2007 года. Сейчас РТГ на эксклюзивных условиях развивает сеть универмагов С&A (оборот по итогам прошлого года 5,7 млрд евро, более 1100 магазинов в странах Европы). В России пока все скромнее: по итогам года РТГ планирует достичь оборота $40 млн и открыть чуть более десятка магазинов площадью 600–1500 кв. м.

Восторг на миллионы

В модный бизнес Андрей Тимофеев пришел со скуки. До 2002-го он пять лет тянул лямку финансового директора и вице-президента «Автолайна». «В „Автолайне” все было выстроено, компания работала как часы, а хотелось создать что-то новое, диверсифицировать свое сознание»,– туманно поясняет Тимофеев. Впрочем, для «диверсификации сознания» у него были и другие причины: несмотря на дружеские отношения с владельцами «Автолайна», у Тимофеева в этой компании доли не было. А в созданной в 2002 году «Русской торговой группе» он выступал основным акционером наравне с бенефициаром «Автолайна» Никитой Музырей, который тоже решил вложиться в одежный бизнес.

Направление «диверсификации» долго искать не пришлось. «Все знакомые девушки как-то разом с восторгом заговорили о марке Morgan,– вспоминает Тимофеев.– И в то же время мы узнали, что у российского франчайзи Morgan проблемы с оборотным капиталом, какие-то разногласия между учредителями. Мы съездили в Париж, а спустя пару дней подписали контракт о получении прав на эксклюзивную дистрибуцию марки в России. Все вздохнули и выпили шампанского».

«Похмелье» наступило быстро – РТГ выкупила у прежних франчайзи лишь два из восьми магазинов сети: остальные никуда не годились и были закрыты.

«Иностранному владельцу брэнда выгодно работать через одного главного партнера – он берет на себя все хлопоты по развитию марки в России, созданию пула франчайзи, организует централизованные закупки,– говорит руководитель департамента развития франчайзинга КГ „Магазин готового бизнеса” Нина Семина.– Но в то же время это большой риск – обладатель мастер-франшизы должен иметь опыт в этом сегменте».

Как раз опыта у РТГ было маловато, но французов, похоже, это не особо волновало: они уже не делали ставку на российский рынок, новые коллекции привозили с опозданием на несколько месяцев, а многие новинки попросту не попадали в нашу страну. Поэтому первым делом Тимофееву пришлось добиваться отлаженных поставок новых коллекций от своего французского партнера. В 2003-м он открыл флагманский магазин на Садовом кольце и увеличил среднегодовой ассортимент магазинов «раз в пять» за счет частой смены коллекций. Сработало: по условиям Morgan, РТГ должна была продать за первый год работы одежды на $1,2 млн, а реализовала на $1,5 млн. К 2005 году оборот сети приблизился к $18 млн. Сеть разрослась до 19 собственных магазинов, а около ста партнеров в регионах обеспечивали оптовые закупки.

Только вот Тимофеев опять заскучал: бизнес Morgan, судя по всему, ожидал стабильный рост, но прорывов не предвиделось. К слову, сейчас в сети около 30 магазинов. В итоге в 2005 году РТГ продала сеть Morgan. По словам генерального директора Fashion Consulting Group Анны Лебсак-Клейманс, спрос на одежные сети со стороны инвесторов достаточно велик, тем более если продажи поставлены и сеть демонстрирует стабильный рост. Тимофеев не рассказывает, кому и за сколько продал сеть Morgan, но управляющий компанией «ВС-оценка» Василий Иллювиев оценил ее в 2005 году в $18,5 млн. Тогда как сам Тимофеев говорит, что потратил на ее выкуп и развитие не более $10 млн. $8,5 млн за два с небольшим года – неплохой возврат капитала при средней рентабельности в отрасли 10–15%.

Андрей Тимофеев, возможно, в последний раз примеряет на себя роль франчайзи

Семейный задел

Подписывая «брачный договор» с одной маркой, Тимофеев не забывал поглядывать на остальные. В 2003 году ему удалось достичь соглашения об эксклюзивных правах на развитие в России турецкой марки Koton. РТГ потратила $600 тыс. на два флагманских магазина в Москве, чтобы продемонстрировать региональным партнерам достоинства марки, и стала заниматься преимущественно оптовыми продажами. Это позволило буквально за год достичь оборота в $7 млн.

Правда, проект получился не слишком удачным: по словам Тимофеева, начались перебои с поставками, пробелы в сезонных обновлениях. «У наших партнеров были ничем не подкрепленные амбиции стать сетью номер один на рынке – требования выставлялись высокие, а возможностей для бурного роста не хватало,– объясняет Тимофеев.– В итоге мы предложили им обратный франчайзинг, когда роялти платят нам за обеспечение операционной деятельности Koton в России, а турки получают столько, сколько сеть заработала». Хитрая схема не устроила Koton – по отзывам других участников рынка, так в России практически никто не работает,– и в июне 2007 года РТГ закрыла последний магазин под этой маркой.

Впрочем, провал Koton можно объяснить не только разногласиями между партнерами. Дело в том, что сегмент монобрэндовых магазинов моды уже в середине 2000-х был достаточно конкурентным – в России действовали крупные сети Naf Naf, Mango, Next, Zara, Mexx и другие.

Поэтому Тимофеев, параллельно с развитием молодежных сетей моды Koton и Morgan, решил попробовать силы в новом для себя формате магазинов – универмаге для всей семьи. «С одной стороны, это широкий ассортимент, что привлекает покупателей, с другой – большие площади магазинов, что позволяет добиваться низких арендных ставок»,– рассказывает о преимуществах формата Анна Лебсак-Клейманс. В 2004 году в этом сегменте работали лишь финский Stockmann и российская «Вещь». Но первый был в самом верху среднего ценового сегмента, а вторая – в самом низу. РТГ решила встать где-нибудь посередине, заполучив для этого, как обычно, мастер-франшизу крупного европейского игрока.

Тимофеев вел переговоры практически со всеми операторами универмагов в Европе. C&A тогда не была готова выходить в Россию, представители H&M вообще сильно удивились такой инициативе, переговоры с M&S закончились неудачно. Найти общий язык удалось лишь с BHS – одним из лидеров рынка одежды в Великобритании. Британцы уже пытались самостоятельно работать в России, но после кризиса 1998 года закрыли свой единственный магазин.

Поначалу Тимофеева с идеей универмага тоже преследовали неудачи – в 2004 году он арендовал магазин в ТЦ «Дворянский дом» на Арбате, однако его девелопер вскоре изменил концепцию помещения, оставив под торговые точки лишь первый этаж здания. Пришлось закрывать уже готовый к запуску магазин, который размещался сразу на трех этажах. Но в других помещениях формат прижился. За два года РТГ создала сеть из трех магазинов BHS с оборотом около $23 млн. К слову, для достижения оборота в $50 млн «Вещи» потребовалось шесть лет и 19 магазинов.

Но и с этим проектом Тимофеев оказался верен себе: в 2006 году он продал мастер-франшизу BHS (по оценкам, за $30 млн). «Мы получили пятикратную окупаемость инвестиций»,– хвастается президент РТГ, не раскрывая, впрочем, сумму сделки.

Как считают некоторые участники рынка, мастер-франшизу обратно выкупила сама BHS – она оценила потенциал российского рынка и решила развиваться самостоятельно. Почему? «Это гораздо выгоднее, чем работать через посредников»,– поясняет глава Finn Flare Ксения Рясова. Мастер-франшиза хороша на этапе изучения нового рынка, но затем большинство крупных ритейлеров предпочитают работать в стране сами.

НОУ-ХАУ

Чтобы внедрить на российском заводе «бережливое производство», корпорация Toyota Motor:

– в порядке исключения приглашает на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;

– набирает в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;

– по максимуму убирает из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции;

– медлит с локализацией производства, надеясь найти самых «бережливых поставщиков», а потом их еще и обучить.

Долой осторожность

И действительно, иностранные одежные сети любят осторожничать. До последнего времени они предпочитали действовать на российском рынке через посредников. К примеру, «Джамилько» развивает сети Chevignon, Guess, Naf Naf и другие, «Интерспорт» – Stradivarius, Killer Loop и др., «АБМ-холдинг» – French Connection, «Монэкс трейдинг» – Next и Topshop. Выделяется из общей массы лишь Stockmann, изначально сделавший ставку на собственные магазины и даже подрабатывавший за счет конкурентов – до прошлого года он открывал по мастер-франшизе магазины Zara (марка принадлежит испанской Inditex).

«Для западных одежных компаний российский рынок – темный лес. Они не разбираются в местной моде, сезонности. Усугубляется это полным отсутствием серьезной аналитики,– считает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды Мария Сморчкова.– Неудивительно, что на этом рынке правят бал посредники. Владельцы брэндов переложили все риски на тех, кто занимается стартапами».

Особенно отпугивала иностранцев в начале 2000-х нехватка торговых центров. Ведь чтобы открыть отдельно стоящий магазин, необходимо получить массу разрешений, оценить потенциал местоположения. Другое дело – торговый центр, где большую часть хлопот берет на себе девелопер. Однако в последнее время на рынке торговой недвижимости намечается настоящий бум. По данным компании Jones Lang LaSalle, за первые девять месяцев 2006 года общий объем инвестиционных сделок на этом рынке превысил 1 млрд евро, хотя за предыдущие пять лет он составил всего 270 млн евро. Иностранные сети получили качественные торговые площадки, на которых они могут развиваться и без российских партнеров.

Неудивительно, что в 2006-м произошло знаковое событие. В начале года один из лидеров мировой одежной индустрии Inditex выкупил франшизу на марку Zara у Stockmann за 41,5 млн евро, а монобрэндовые магазины под другой своей маркой Massimo Dutti собрался запускать в России собственными силами. И это не единичный случай – в 2008 году в Россию самостоятельно выходит один из лидеров мирового одежного рынка сеть универмагов H&M – идея развивать бизнес в России уже не кажется этой компании странной. Похоже, механизм, запущенный РТГ в начале 2000-х, скоро даст сбой.

Логист для модников

Конечно, у президента «Русской торговой группы» есть козырь в рукаве – та самая мастер-франшиза от C&A. «Это действительно исключительный случай»,– считает Нина Семина. Очевидно, свою роль сыграл успешный запуск конкурента BHS и три года переговоров: первый раз, напомним, Тимофеев позвонил в C&A еще в 2003 году.

За неполные два года РТГ уже открыла восемь магазинов C&A, правда, в несколько урезанном формате. Если в Европе универмаги занимают от 1500 кв. м, то в «Мега Теплый Стан» открылся C&A площадью всего 600 кв. м. Вместо 15 брэндов, принадлежащих компании, РТГ ввозит в Россию лишь восемь; в российских универмагах сети нет обуви. «Катастрофически не хватает больших площадок»,– сокрушается Тимофеев. Тем не менее оборот сети по итогам этого года должен составить $40 млн: РТГ открывает по одному магазину в месяц.

Только и этот проект, скорее всего, не станет исключением из правил. «РТГ запустит C&A, а потом продаст сеть обратно,– убеждена Ксения Рясова.– Я уверена, что бизнес-план уже давно составлен, все детали обговорены. В том числе, сколько магазинов откроется и какова будет сумма продажи». Сам Тимофеев говорит, что таких договоренностей нет, хотя и не отказывается от своей излюбленной стратегии выходить из проектов на начальном этапе. Он ждет от европейцев «выгодного предложения» – вряд ли C&A отдаст РТГ на откуп колоссальный российский рынок.

Найти следующего партнера Тимофееву будет непросто – запасного аэродрома у РТГ сейчас нет. Узнаваемых западных марок, не представленных в России, практически не осталось. Здесь работают уже все заметные сети (см. таблицу). Получается, что пространство для инвестиционного бизнеса в одежном сегменте сужается на глазах.

Впрочем, президент РТГ уже придумал новую нишу, где рассчитывает спрятаться от конкуренции. В начале следующего года он хочет создать компанию, специализирующуюся на логистике одежды. Идея в том, чтобы избавить ритейлеров от забот по транспортировке, таможенному оформлению и складированию товаров.

Объем российского рынка логистических услуг эксперты оценивают в $25–30 млрд, из них около 5% приходится на одежду и обувь. Следовательно, Тимофееву предстоит побороться за рынок в $1 млрд, который к тому же растет на 20% в год.

Объем инвестиций в свой новый проект Тимофеев не раскрывает. Но судя по отзывам участников рынка, затея в любом случае обречена на успех. «Это гениальная идея,– считает Мария Сморчкова.– Логистика в нашем бизнесе одно из самых уязвимых мест. Мода как горячий пирожок – если вещь запоздала, то ее порой дешевле выбросить». Ксения Рясова признает: «Специализированных перевозчиков на этом рынке сейчас нет, и мы вынуждены самостоятельно создавать цепочки поставок».

Поддерживают идею и специалисты логистического рынка. «Сетевым продавцам одежды выгодно фокусировать усилия на своем основном бизнесе, отдав непрофильные сферы на аутсорсинг»,– считает директор по продажам Москвы и Центрального региона группы компаний Armadillo Андрей Зуев. К примеру, к магазинам «Мега» грузовые машины могут подъехать в течение строго ограниченного временного промежутка, но четко спланировать время доставки невозможно. Не исключено, что обойти эти сложности специализированной компании будет проще. А уж раскрутить новый проект стартаперу и любителю «диверсификации сознания» Тимофееву не составит труда – опыт работы в «Автолайне» будет как никогда кстати.