Объединение компаний не всегда приносит их руководству желаемые результаты. По статистике, 70% слияний и поглощений оказываются неудачными, более 60% не окупают вложенных в процесс средств, а часть организаций после интеграции вообще начинает отставать в своем развитии. Достигают же своих целей при M&A не более 25% компаний. Основные причины этого – финансовые просчеты, неверные рыночные оценки, неудачно выбранный объект поглощения, а также ошибки административного управления внутри компании. В частности – в управлении персоналом объединяющихся компаний.

Почему у двух объединяющихся компаний возникают проблемы с персоналом?

Сливающиеся компании, даже если их объединение горизонтальное, обычно отличаются друг от друга принципами ведения бизнеса, организационными структурами, корпоративными культурами, политикой, которая ведется в отношении персонала, и т.д. Для того чтобы компании работали как единое целое, необходимо интегрировать все эти компоненты, что неминуемо повлечет за собой корректировку или смену одной организационной культуры другой.

Чаще всего интеграция организационных культур проходит под лозунгом: «Победит сильнейшая!» Например, так произошло при слиянии «РУСАЛа», «СУАЛа» и Glencore. Системой управления в новой объединенной компании стала русаловская, так как объемы производства и доходы этой структуры были больше, чем у других участников сделки. Соответственно, системы управления других компаний начали переделываться, «подгоняться» под нее.

Подобная корректировка организационной культуры присоединенных компаний не может не затронуть интересов их рядовых сотрудников, ведь меняются привычные принципы работы, трудовые нормы, рушатся традиции, связи с коллегами и т.д. Поэтому работники начинают сопротивляться этим изменениям, что выражается в их массовом уходе, забастовках, срывах производственных процессов, бунте, прямом неповиновении и т.д.

Проблема сопротивления персонала изменениям особенно актуальна для компаний, занимающихся инвестиционно-банковской деятельностью, консалтингом, IT-технологиями, телекоммуникациями, так как основа их капитализации – люди, их знания и уникальный опыт. Уход людей из поглощенной компании, снижение уровня их лояльности может свести на нет все усилия руководства по слиянию.

Приведем пример из нашей практики. Некий крупный банк поглотил другой, владеющий развитой филиальной сетью, с целью расширения влияния на территории России. Руководство объединенного банка решило навести порядок в поглощенной им структуре – сверху, в категоричной форме, стало внедрять новые стандарты и правила работы, ввело консервативную систему мотивации, урезало полномочия менеджеров на местах и др. Реакцией на это стал массовый уход ценных специалистов из поглощенного банка, апатия и бездействие его менеджмента. За считаные месяцы он потерял десятки высококвалифицированных работников. Это сильно сказалось на общей капитализации объединенного банка – реальные бизнес-показатели оказались далеки от запланированных.

Шаги преодоления

Причины сопротивления корпоративным изменениям могут быть разные: общая неготовность людей к изменениям, непонимание или непринятие стратегии развития компании, отсутствие необходимой информации и др. Задача руководства состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление и, наконец, справиться с ним.

Преодолевать сопротивление сотрудников необходимо по принципу каскада – сверху вниз. Прежде всего нужно привлечь на свою сторону топ-менеджеров компании, среднее звено руководителей, затем особо ценных специалистов – носителей экспертного мнения, неформальных лидеров организации, далее – всех остальных.

Необходимо также сформировать и обучить так называемую группу лидеров изменений. Обычно в нее входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством изменениях, рассматривающие их как возможность реализации своих карьерных амбиций, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров – повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких сотрудников для компании в этот период огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений. Люди, вошедшие в данную группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь быть убедительными, харизматичными, обладать авторитетом среди сотрудников своей компании.

Пример. Произошло объединение двух небольших торговых компаний, в одной из которых предполагалось полностью перестроить систему управления. Руководство составило «карту» данной организации и поделило ее на некоторые зоны, в которых предположительно могли возникнуть очаги сопротивления и недовольства готовящимися изменениями. Из этих зон были отобраны (не без помощи линейных менеджеров) наиболее амбициозные сотрудники, стремящиеся к карьерному росту в компании, так называемые неформальные лидеры, а также особо ценные специалисты.

Для данных сотрудников, а также всех линейных руководителей были организованы семинары-мастерские по change management, развитию стратегического мышления, лидерских и презентационных навыков, навыков влияния, работы в команде, управлению стрессовыми ситуациями и т.п. После чего был проведен ряд стратегических сессий, на которых им было объявлено об объединении с другой компанией, разъяснены его причины и необходимость. Далее произошло их знакомство с менеджерским составом и специалистами из другой компании. Совместными усилиями обеих компаний был составлен подробный план реализации слияния двух организаций, обозначены участки работ по внедрению изменений в системе управления и их закрепление за конкретными персонами-лидерами. Отныне они получили почетное звание «менеджер изменений». Далее лидеры по разработанному ими же плану проводили работы на каждом из закрепленных за ними участков, еженедельно собирались для обсуждения проблем, возникающих в ходе реализации проекта, и дальнейшей разработки плана преобразований. К участию в данных собраниях привлекались также внешние консультанты, которые давали лидерам свои рекомендации, практические советы: например, о том, как работать с подчиненными в условиях изменений, оценивать людей и делегировать им свои полномочия, бороться с сопротивлением, мотивировать, управлять собственным временем, стрессами и т.д.

Для преодоления сопротивления также необходимо:

– грамотно провести PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага,

– вовлечь их в процесс объединения,

– обучить навыкам, необходимым в условиях новой организации,

– стимулировать их для активного участия в процессе M&A,

– если необходимо – принудить или уволить «непримиримых».

PR или информирование об объединении компаний

Сопротивление можно уменьшить элементарным информированием сотрудников о том, что происходит с компанией «на самом деле». Вот несколько правил грамотно построенного PR при слиянии компаний.

а) Необходимость и важность объединения должна быть хорошо аргументирована. Информация, которой обеспечивают сотрудников, должна отвечать на их вопросы:

Почему мы объединяемся? Какова настоящая цель объединения?

Что нужно делать для того, чтобы объединение принесло нам желаемые результаты?

Что это дает мне, простому служащему?

Какова моя дальнейшая судьба?

Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу слияния компаний для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

б) Информация должна влиять на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.

Ясные доводы и аргументация в пользу необходимости объединения организаций помогут сотрудникам по-новому взглянуть на свою работу, компанию, пересмотреть свою роль в ее функционировании. Для этого можно просто продемонстрировать сотрудникам цифры, графики, иллюстрирующие состояние компании сегодня и каким оно должно быть завтра, сравнить показатели производства или уровни продаж с показателями успешных конкурентов, рассказать о неутешительных прогнозах, которые могут оказаться явью, и т.д. Повлиять на эмоции работников помогут личные встречи руководства с ними, в которых оно разъяснит неизбежность и необходимость реформирования организации.

в) Информация о слиянии должна быть своевременной и доходить до всех сотрудников.

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ.

г) Использовать как можно больше каналов информирования: корпоративные средства массовой информации, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы, электронные письма, собрания, лекции, дискуссии, конференции и т.д.

д) PR-кампания должна быть хорошо организована.

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Пропаганда изменений должна проходить на протяжении всего хода работы по объединению организаций, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Пример. Небольшая компания по производству рекламной продукции, имеющая в своем активе несколько типографий, была куплена крупным областным медиахолдингом, владеющим радиостанциями и телеканалами местного значения, а также несколькими информационными изданиями. Компания-поглотитель позаботилась о том, чтобы провести PR-акцию в купленной организации, так как знала о крайне негативном отношении персонала к факту присоединения к «полугосударственному монополисту» (некоторые из учредителей входили в состав администрации района). Новое руководство сконцентрировалось на удержании наиболее ценных и талантливых, с их точки зрения, сотрудников – дизайнеров и копирайтеров.

Цель акции – убедить этих специалистов в том, что ничего не изменится в условиях их работы, свобода их творчества будет сохранена, зарплата повысится, кроме этого, будут предоставлены социальные гарантии, возможность продвинуться по карьерной лестнице и т.д. Через какое-то время наступило затишье – недолгие «уговоры» прекратились, а видимых изменений, например в увеличении заработной платы, не последовало, при этом формальное объединение уже произошло без каких-либо проблем. Сотрудники восприняли это как отказ нового руководства от своих обещаний и потянулись «к выходу». Руководство не сразу отреагировало на потерю нескольких сотрудников, погрязнув в ежедневной рутине текущих задач. В итоге пришлось в срочном порядке выполнять обещания, данные когда-то, и снова начинать «уговаривать» людей остаться.

е) PR должен нести в себе идею поддержки сотрудников в процессе их адаптации к новым условиям труда.

Пример. Крупная отечественная IT-компания, занимающаяся аутсорсингом и производством программного обеспечения, объединилась с небольшой организацией, специализирующейся на оффшорном программировании.

Цель сделки – расширение географии международного присутствия и приобретение опыта в работе с компаниями из финансового сектора (большая часть клиентов поглощаемой организации – иностранные компании, работающие в сфере финансов), повышение конкурентоспособности.

Проблемой оказалась интеграция двух сильно отличающихся друг от друга организационных культур. Одна компания небольшая (чуть более 100 человек), почти семейная, где «все друг друга знают», со слабой субординацией между сотрудниками, где поощряется свобода действий, творческий подход к работе. Другая, напротив, большая (более 1500 человек), имела иерархичную структуру, действия сотрудников жестко регламентированы, их действия были заформализованы. Сотрудники первой открыто высказывались о своем нежелании работать в новых условиях, а также о том, что сознательно в свое время выбрали место работы в небольшой компании.

В итоге структуру работы сотрудников присоединенной компании оставили без изменений, оформив коллектив в виде самостоятельного подразделения. Ее топ-менеджеров обеспечили широкими полномочиями, поставили на ключевые позиции внутри объединенной компании. Руководство компании проводило личные встречи с каждым из сотрудников с целью разъяснить выгодность объединения и преимущества развития карьеры в рамках новой организации.

Ресоциализация

Вовлечь сотрудников в работу по успешному объединению организаций – значит не просто поделиться с ними уже существующими планом и стратегией, а вовлечь их в сам процесс создания такого плана и стратегии. Это значит привлекать сотрудников к работе по реформированию организации не в качестве исполнителей, а в качестве партнеров, дать им некоторую самостоятельность в принятии решений, поддержать их инициативы.

Пример. Владелец торговой сети промышленных товаров решил продать свою компанию более крупному конкуренту. Общий размер сделки складывался не только из стоимости торговых площадей, оборудования, товара, но и количества квалифицированного персонала. Поэтому, чтобы предупредить сопротивление персонала объединению и не допустить его ухода, бизнесмен пошел на хитрость. Он провел ряд сессий с ключевыми руководителями организации, на которых продемонстрировал статистку прибыльности компании, снижающуюся из года в год. На них он признался в бессилии противостоять конкурентам, невозможности найти инвестиции извне для развития собственного бизнеса и обратился с вопросом: что делать? Он выслушал все возможные предложения и выдвинул свое решение – объединиться с более сильным конкурентом. Им были раскрыты все преимущества и возможности, недостатки и риски данного шага. Чуть позже, обговорив подробности слияния двух компаний, обсудил проблемы работы в новой организации управляющего состава сети, а также примерно обозначил карьерный путь каждого из присутствующих. В итоге из тридцати несогласных на слияние с конкурентной сетью руководителей осталось четыре, которые позже покинули компанию. Далее в форме тех же сессий руководители познакомились с устройством компании, в которую им предстояло влиться, системой ее управления, более детально рассмотрели проблемы, которые могли возникнуть при объединении активов, и совместно разработали план по реализации данного объединения.

Обучение новым навыкам

Организационное изменение невозможно без изменения сознания людей, составляющих организацию. Развить навыки сотрудников и изменить их сознание, адаптировать к постоянно меняющейся среде можно с помощью специального обучения. Разработка обучающих программ по развитию системного мышления, бизнес-видения, гибкости, умению самостоятельно принимать решения, лидерству, навыкам работы в команде, коммуникации, управлению стрессовыми ситуациями и т.д. очень важна в период реформирования компании. Так называемое универсальное обучение необходимо для «перевоспитания» сотрудников, подготовки их к изменениям, преодоления их сопротивления.

Стимулирование (мотивирование)

Один из самых простых, но «недешевых» методов преодоления сопротивления – материальное поощрение активных участников организационного реформирования компании. Специально созданные стимулирующие программы для сотрудников всех рангов могут помочь в привлечении на сторону руководства новых поборников внедряемых изменений.

Пример. Российская производственно-торговая компания купила небольшой комбинат, занимающийся выпуском фурнитуры. Предполагалось, что это позволит снизить издержки на покупку, поставку фурнитуры, расширение технологического парка.

Однако возникла проблема. Руководство объединенной компании начало резко менять систему управления персоналом в присоединенном комбинате, в частности – внедрило систему личных KPI*. После этого возросло скрытое сопротивление работников: снизились показатели объемов производства и продаж. Лидерами сопротивления оказались менеджеры среднего и высшего звена. Подобные изменения в системе поощрения труда расценивалось как недоверие нового руководства к их компетентности, опыту, применяемым ими методам управления экономико-технологическим процессами.

Проблему удалось решить после комплексных антисопротивленческих мер. Была проведена серия обучающих семинаров по вопросам управления организацией на основе BSC* и KPI*. В течение полугода проводилось «показательное» внедрение системы в одном из подразделений комбината (размер вознаграждений его управляющих возрос). Разработана схема дополнительного материального и нематериального стимулирования для менеджеров, оказывающих активное содействие внедрению системы KPI на всех уровнях организации. Менеджмент компании также прошел курс повышения квалификации за счет компании по проблемам управления организацией, персоналом, финансами.

* Сбалансированная система показателей (BSC) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

* Ключевые показатели эффективности (KPI) – это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды, процесса (функции) по заданным критериям и имеющая количественное выражение.

Добровольно-принудительный прием

Принуждение обычно выражается в форме угроз руководства применить карательные меры в отношении сотрудников (лишить работы, карьерного продвижения, снизить заработную плату и т.д.), если те сопротивляются преобразованиям. Этот метод может быть применим в борьбе с сопротивлением низкоквалифицированного персонала – изменения в его поведении могут происходить достаточно быстро. Однако попытки прямого принуждения интеллектуальной «элиты» следовать новым правилам и стандартам могут привести к ее потере.

Увольнение как метод

При слиянии двух компаний увольнение части сотрудников неизбежно. Обычно первыми уходят некоторые представители топ- и мидл-менеджмента, так как компания-поглотитель смещает их с занимаемых позиций. Например, при покупке «Газпромом» «Сибнефти» из последней начали уходить топ-менеджеры, за каждым из которых последовало по 10-15 человек их команды, а генеральный директор новой объединенной компании привел с собой своих людей.

Увольнение «непримиримых» сотрудников, неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тормозящих процесс по реорганизации бизнеса, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. Особенно важно изолировать лидеров оппозиции, которые могут привлекать на свою сторону все больше и больше «заблудших» сотрудников.

Пример. Два отечественных банка объединились в одну финансовую структуру. Один из них специализировался на обслуживании крупных корпоративных клиентов, второй сосредоточен на рознице, малом и среднем бизнесе. При сделке преследовалась цель занять одну из лидирующих позиций среди банков страны, повысить стоимость обоих банков, укрупнение капитала.

Проблемы возникли при интеграции организационных культур банков. Культура первого характеризовалась масштабностью, консерватизмом, иерархичностью – ни одно решение не принималось без согласования его с вице-президентом. Система управления во втором была менее централизованной – каждое региональное подразделение имело даже свой кредитный комитет, свои продуктовые линейки.

При объединении банков топ-менеджеров второго лишили возможности принимать какие-либо решения на местах, им полномочия сократились вдвое. Кроме этого, унификация продуктовой линейки и кредитной политики привела к тому, что часть продуктов-сервисов, разработанных топ-менеджерами купленного банка (именно эти сервисы вывели в свое время его на лидирующие позиции), исчезла из линейки объединенной организации. Часть менеджмента, «обидевшись» на такие действия со стороны руководства, покинула банк, оставшиеся открыто саботировали попытки нового руководства «лишить их власти».

Переоформление нескольких тысяч корпоративных и розничных клиентов и другая работа, связанная с формальным объединением банков, занимала почти 90% рабочего времени рядовых сотрудников. Работники не успевали справляться со своими основными обязанностями, открыто отказывались от работы «сверхурочно», выказывали недовольство, что тормозило «юридическое» объединение банков.

В итоге в отношении топ-менеджеров было принято решении об увольнении большинства из них (практически 90% покинуло компанию).

Была разработана программа материального поощрения сотрудников в виде премий за работу по ускорению процесса объединения банков (например, премии за количество переведенных клиентов).

Приведем еще один пример из практики. Некая российская производственная компания купила крупный завод на территории России. Ее руководство, зная о возможном возникновении проблем с персоналом купленного предприятия, предприняло ряд мер по их недопущению.

Во-первых, оно открыто заявило всем сотрудникам о том, что предприятия объединяются и в их жизни наступают большие перемены. Первые лица компании проводили встречи, презентации для работников поглощенного комбината, на которых разъясняли, раскрывали суть проводимых изменений, рассказывали о преимуществах работы в новой объединенной организации. Поддержкой словам руководства служил массированный PR компании-поглотителя в корпоративных СМИ. Далее из обеих компаний были отобраны и специально обучены люди (в основном представители топ- и мидл-менеджмента), которые впоследствии играли роль лидеров изменений. Для них были разработаны специальные стимулирующие (материальные) программы для поощрения их активного участия в интеграции организационных культур предприятий. Таким образом, присоединение комбината прошло для компании без значительных потерь: она расширила производство, заняла новые рынки. Сегодня в ней разработана программа по покупке новых активов.

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала реорганизационным процессам, следующим за слиянием компаний, руководству необходимо комплексно взглянуть на процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них людей, выработать план профилактических мероприятий по предупреждению этих действий.