Принято считать, что в мире больших денег нет места этике и корректному ведению бизнеса, а качество корпоративного управления определяется только рыночной стоимостью компаний и их умением ослепить инвестора невиданными перспективами. Несколько крупных корпоративных катастроф показали несостоятельность популистского подхода к управлению и вынудили компании искать более универсальный и надежный путь к благоденствию. Топ-менеджер глобального кадрового холдинга Adecco Стивен Харрисон утверждает, что корпоративная культура - универсальный инструмент менеджмента. О том, как она работает на повышение рыночной стоимости компаний и зачем ее используют для создания позитивного имиджа в глазах будущих сотрудников, Стивен Харрисон рассказал на первом и единственном в России авторском мастер-классе в рамках практической конференции компании Adecco.

На стремительное развитие российским компаниям хватило 20 лет. По сути, отечественные холдинги проделали тот же путь, что и западные компании, только сделали это в несколько раз быстрее, использовав передовой иностранный опыт. Богатая история корпоративного управления на Западе не пошла впрок даже некоторым зарубежным корпорациям. В результате разработки хитроумных схем налоговой оптимизации, «специальной работы» с чиновниками, подтасовки фактов ради красивых цифр в квартальных отчетах и использования других «запрещенных приемов» исчезли Enron, Worldcom, Tyco. Жестоко пострадал Parmalat. Менеджеры компаний стрелялись в своих рабочих кабинетах, садились в тюрьму на 25 лет и оставили ни с чем тысячи людей. Закон Сарбейнса-Оксли, принятый в США для защиты инвесторов и предписывающий компаниям публиковать только достоверную финансовую отчетность, оказался бессилен. Но почему?

Несколько лет назад управляющий партнер компании Lee Hecht Harrison и топ-менеджер международной рекрутинговой компании Adecco Стивен Харрисон решил ответить на этот вопрос и найти спасение от болезней роста. Он понял, что корень зла необходимо искать в моральной стороне ведения бизнеса. После анализа статистики Харрисон стал одним из основоположников института корпоративной этики.

В иностранных корпорациях целесообразность формирования корпоративной культуры уже не отрицается. Однако на мастер-классе, который состоялся в московской гостинице Savoy 19 октября 2007 года, присутствовали и представители отечественных компаний, что Стивен Харрисон с удовольствием и констатировал. «Я очень рад видеть здесь именно специалистов по кадровому менеджменту. Для них работа над корпоративной культурой - золотое дно», - сказал консультант.

Делать такие смелые выводы Стивену Харрисону позволяет глубокое знание вопроса. Компании теряют огромные деньги не столько в результате стратегических просчетов или ошибок при оценке рыночной ситуации, сколько в результате банальных корпоративных правонарушений и мошенничества. В 2005 году компания PricewaterhouseCoopers посчитала, что количество фактов корпоративного мошенничества выросло на 22% за два года. Что же делать? Создавать в компании позитивные корпоративные ценности. Причем схема реализации философии культуры компании должна быть основана на взаимодействии HR-менеджеров и руководителя фирмы. «Культура - это все. Если ее нет, ничего не получится», - цитирует Харрисон бывшего гендиректора IBM Луиса Герстнера.

Похоже на нереализуемый идеал? Совсем нет. Все чаще в совете директоров компаний появляются топ-менеджеры, ответственные за внедрение и поддержание корпоративной культуры. Причем Стивен Харрисон называет вложения в развитие корпоративной культуры не расходами, а инвестициями, превращающими свод внутрифирменных норм и правил в очередной нематериальный актив. Американские компании не считали, сколько процентов к их капитализации добавляет корпоративная культура, но это за них сделали аналитики с Уолл-стрит. При выводе справедливой цены акций финансисты используют специальный «премиум» (своеобразный добавочный коэффициент) для эмитентов, которые реализуют программу социальной ответственности и серьезно относятся к обязательствам по соблюдению корпоративной культуры. «Корпоративная культура позволяет удержать таланты. В США ситуация близка к критической: в течение ближайших пяти лет 40% действующих профессионалов уйдут на пенсию. Поэтому инвесторы и фондовые аналитики рассматривают корпоративную культуру как один из факторов устойчивости компаний», - заявил Стивен Харрисон E-xecutive.

Российские компании очень близки к тому, чтобы поверить в силу нематериального. Строго говоря, процесс уже пошел: российская транспортно-логистическая группа FESCO параллельно с консолидацией активов и интеграцией бизнес-процессов стремится и к развитию единой корпоративной культуры. По словам руководителя направления развития корпоративной культуры группы компаний FESCO Татьяны Карповой, план консолидации готов, но задача стоит шире – сохранить элементы корпоративной субкультуры каждой компании холдинга.

Оценивая перспективы внедрения корпоративной культуры в российских компаниях и локальных представительствах иностранных корпораций, Стивен Харрисон констатировал, что транснациональные холдинги находятся в более выгодном положении: в материнских компаниях внутрифирменные обычаи носят устоявшийся характер, а топ-менеджмент отлично понимает целесообразность таких инвестиций. Менеджер по обучению и развитию компании Indesit Юлия Пикина рассказывает, что в ее компании на поддержание и развитие корпоративной культуры предусмотрен «довольно большой бюджет, который выполняется с профицитом». Благодаря пониманию со стороны высшего руководства подразделение HR имеет широкие возможности для лоббирования темы на высшем уровне, заключает Юлия Пикина. Представитель Canon Марина Степанова рассказывает, что в ее компании соответствие кандидатов корпоративным ценностям, которое проверяется психологическими тестами, в ряде случаев может стать решающим фактором при приеме на работу.

Межкультурные различия также влияют на формирование и соблюдение внутрифирменных норм и правил, однако в современном мире глобальной экономики границы становятся все прозрачнее. Старший менеджер по персоналу компании Sony CIS Артем Лаевский признается, что перед приходом в компанию ждал сюрпризов от японского стиля менеджмента. Об этом много говорили преподаватели на курсе Executive MBA. Но все оказалось гораздо проще. «Sony по философии внутрикорпоративных отношений оказалась вполне европейской компанией, - рассказывает Артем Лаевский о своих впечатлениях. – Иностранные сотрудники, управляющие бизнесом в России, понимают и уважают наши межкультурные различия. У них есть опыт работы в неяпонской культурной среде, они прошли специальные адаптационные тренинги. Например, в деловой беседе они нормально воспринимают ответ «нет», при том что в японской культуре отвечать отрицательно «в лоб» не принято». Юлия Пикина вспоминает о том, как русские, итальянские менеджеры и руководители компании из подразделений в Восточной Европе удивились, узнав, что в кадровый резерв британского представительства включен сотрудник 47 лет. «Дискриминация по возрасту недопустима в Великобритании», - так комментируют корелляцию норм корпоративной культуры и законов их страны англичане.

Стивен Харрисон высоко оценил устремления российских эйчаров по формированию корпоративной культуры, но предостерег, что ее внедрение – чрезвычайно сложная задача для специалистов по кадрам. «HR-менеджер – это посланник, толкователь, защитник философии корпоративной культуры, но не ее создатель, - объясняет консультант. – Однако именно с его помощью внутрифирменные нормы и правила должны распространиться по всем ступеням корпоративной иерархии. В России сделать это будет ничуть не легче. Но ваши HR-специалисты хотят учиться, и шансы на успех очень высоки».