Считается, что слабые сотрудники -- враги компании. От них принято избавляться. Однако двоечники небезнадежны.

Опять двойка

«Каждый месяц перед зарплатой я буду обнародовать рейтинг сотрудников,-- пишет в своем блоге владелец музея современного искусства Art4.ru Игорь Маркин.-- Кто вышел на первое место, может рассчитывать на льготы, премии, повышение, а последний в списке находится на грани увольнения». Получилось своего рода реалити-шоу: читатели блога могут решить судьбу того или иного сотрудника.

Голосование понадобилось Маркину для того, чтобы избавиться от раздвоенности. «Мне неудобно объяснять подчиненному, что он плохо работает. Проще уволить»,-- говорит предприниматель. Но, оказывается, уволить неэффективного работника отнюдь не проще: жалость мешает. Так, Маркин пока не решился избавиться даже от никудышного сотрудника, который «из трех поручений забывает все три».

Своим шуточным голосованием Маркин поднял серьезную проблему. В любой компании есть люди, которые работают хуже и медленнее других, этакие корпоративные «двоечники», систематически недовыполняющие производственный план. Кроме того, в аутсайдеры можно угодить за неподобающее поведение, если, например, человек не разделяет принятое в фирме отношение к труду. Так, в департаменте по обслуживанию клиентов компании «Ренессанс управление инвестициями» при оценке сотрудника учитывают не только то, как он выполняет свои обязанности, но и его отношение к командной работе. «Наш сотрудник должен быть волком, однако ему стоит понимать, что охотиться лучше в стае»,-- объясняет глава департамента Алексей Ищенко.

Участь «двоечников» незавидна: они традиционно считаются первыми кандидатами на увольнение. Когда гуру менеджмента Джек Уэлч возглавлял General Electric, он делил всех сотрудников на три категории: А, В и С, по отношению к которым действовало правило 20–70–10. Люди категории А (20% всех сотрудников) -- лидеры. Сотрудники типа В (70%) нормально справляются с возложенными на них обязанностями. Наконец, относящиеся к группе С (10%) -- аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. Как считал Джек Уэлч, от сотрудников категории C надо нещадно избавляться. За умение увольнять людей тысячами ему даже дали прозвище Нейтронный Джек.

Однако вопрос, стоит ли выгонять «двоечников» из «школы», сложнее, чем кажется на первый взгляд. У каждой компании свое понимание успеха, а следовательно, собственное видение неудачника и отношение к нему.

Корпоративная хирургия

«Со слабым сотрудником как с нелюбимой женой. И бросить жалко, и жить тяжело. Но зачем мучить друг друга, когда можно просто разойтись?» -- так в свое время отозвался о «двоечниках» владелец компании МВ Кирилл Марушин (см. СФ №15/2006).

С его точкой зрения согласны многие. Увольнение, пожалуй, самый популярный способ решить проблему «двоечников». Избавляясь от отстающих, компания уподобляется хирургу, вырезающему скальпелем опухоль. Вопрос лишь в том, как не перепутать больные ткани со здоровыми.

Такому подходу привержены фирмы, которые ведут беспощадную борьбу за оптимизацию бизнеса и сокращают издержки. Например, «Северсталь-авто» исповедует философию кайдзен, надеясь повысить до предела эффективность производства. Главная задача -- тратить как можно меньше времени на выпуск одного автомобиля, то есть уменьшать количество человеко-часов, а следовательно, при необходимости сокращать штат. Поэтому «Северсталь-авто» вплоть до 2006 года ежегодно увольняла 5–7% рабочих. Каждый год оценивались трудовые качества сотрудника (на сколько процентов он недовыполняет или перевыполняет производственный план, какой процент брака допускает) и его квалификация (сложность операций, которые он умеет производить), после чего по результатам сравнения составлялись списки кандидатов на выбывание. Вместе с тем компания пыталась подстегнуть отстающих, устраивая конкурс: пять лучших рабочих цеха получали «иммунитет» от увольнения на ближайшие пять лет. Хотя с прошлого года «Северсталь-авто» прекратила сокращения, конкурсы проводятся до сих пор.

Выгонять «двоечников» имеет смысл и тогда, когда их ошибки могут серьезно навредить компании. Так, производителю компьютерных игр Nival Interactive содержать в штате невнимательных или ленивых программистов накладно: они допускают множество ошибок (багов). Например, в ходе предварительных тестов игры «Блицкриг II» обнаружилось, что танки взмывали в небо и держали строй вместе с истребителями, а героиня «Демиургов II» скакала без головы верхом на тигре. Но иногда ошибки замечают только потребители. «При штурме города герой способен сразу атаковать врагов, хотя ворота и стены целы,-- пишет на одном из форумов пользователь игры Heroes of Might and Magic V.-- Как это возможно?» Кончилось тем, что компании пришлось выпустить новую версию игры.

Участь программиста-«двоечника» незавидна. «Мы даем сотруднику месяц или два на то, чтобы он исправил свое отношение к работе,-- говорит президент Nival Сергей Орловский.-- Если к концу срока он не исправляется, мы с ним расстаемся». Есть и другой способ выявить и исключить из процесса горе-работников. «У нас существует внутренний рынок труда, и для производства каждой игры формируется отдельная команда,-- говорит Сергей Орловский.-- Явного слабака ни один руководитель просто не возьмет». Сотруднику, оставшемуся без проектов, предлагают покинуть компанию.

Правда, хирургическим путем решить проблему с отстающими раз и навсегда невозможно. Даже если все сотрудники работают хорошо, среди них, по статистике, всегда будет 10% аутсайдеров. В соответствии с правилом Джека Уэлча, нужно будет постоянно кого-нибудь увольнять.

Добровольные узники

«Зачем увольнять или штрафовать человека, если он приносит компании деньги? -- рассуждает владелец ресторанной сети „Грабли” Роман Рожниковский.-- Пусть меньше, чем другой, но приносит. Подобрать нового будет дороже».

Оказывается, далеко не всегда увольнение неэффективных сотрудников полезно для организации. Если они не причиняют ей вреда и не требуют больших издержек, руководство может выбрать одну из более мягких стратегий управления «двоечниками».

Первая из них -- навязчивое выдавливание. Так, одна из крупных ИТ-компаний использует для влияния на подобных людей принцип «внутренней тюрьмы». Слабого сотрудника не увольняют, но держат в ежовых рукавицах. Человеку дают понять, что он хуже других: не повышают ему зарплату, изолируют его от важных проектов и т. д. Между тем компания демонстрирует, как она ценит его успешных коллег, постоянно продвигая их вверх по карьерной лестнице. Так у неэффективного сотрудника создается образ рабочего места как тюремной камеры, и он видит два выхода: просидеть годы с неизменной зарплатой или поискать счастья в другом месте.

Выдавливание неудачников актуально для компаний, в которых успех сотрудника обусловлен не только его способностью перевыполнять план, но и наличием потенциала к росту. Особенно в интеллектуальном бизнесе, если руководитель смотрит на своих сотрудников так же, как инвестор на активы: чем меньше их рыночный потенциал, тем меньше внимания он им уделяет. Принцип жесткий: up-or-out («вверх или вон»). Создан он был в недрах компании McKinsey.

«Какой сотрудник лучше -- тот, кто приносит 5% или 20% годовых? -- задается вопросом генеральный директор компании „АксионБКГ” Дмитрий Шоцкий.-- И почему вообще сотрудник приносит лишь 5%? Вероятно, несмотря на свои профессиональные качества, он не видит себя в консалтинге. Заведомо ленивые и бездарные люди к нам не попадают -- у нас жесткий отбор. Мы являемся частью ИБГ „Центринвест груп”, поэтому, как правило, не расстаемся с такими специалистами и стараемся найти им применение в других компаниях группы».

Золотые прииски

«Нет пассажирам!» -- такому правилу следует «Бритиш Американ Тобакко Россия» («БАТ Россия»). «Каждый сотрудник должен быть водителем или хотя бы кондуктором, то есть быть активным»,-- поясняет смысл лозунга ее менеджер по развитию персонала Галина Богданова.

Еще недавно «БАТ Россия» относилась к «пассажирам» совсем иначе: правила управления неэффективными сотрудниками находились в списке корпоративных инструкций в разделе «Прекращение трудовых отношений». Однако в нынешнем году компания внедрила на уровне российского подразделения новый подход -- underperformance management, или управление нерезультативными сотрудниками. Суть его в том, что плохая работа объясняется рядом причин и нельзя выбрасывать «пассажиров» за борт, не разобравшись, отчего дело не ладится. «Мы верим, что каждого можно исправить»,-- говорит Галина Богданова.

Для начала руководство компании решило отделить «пассажиров» от остальных своих подчиненных по итогам прошлогодней аттестации. Персонал разбили на четыре группы. Большинство сотрудников оказались «отличниками» (делают больше, чем от них требуют, 22% персонала) и «хорошистами» (просто выполняют свои обязанности, их 61%). А «пассажиров» в компании, как выяснилось, всего-то 10%: 9% «троечников», которые выполняли задачи не полностью, и 1% «двоечников», которые вообще не достигли своих целей (оставшиеся 7% -- новички, их не оценивали).

Вычисляя «пассажиров», компания учитывала не только результаты работы, но и отношения сотрудника с коллегами. Например, оценивался настрой человека (attitude) -- умеет ли он выполнять работу, не мешая другим. Один из линейных руководителей получил двойку по итогам аттестации, хотя план работ выполнил: оказалось, что он слишком часто обращался за помощью к вышестоящим управленцам, а в общении с подчиненными был груб.

Определив, кто из сотрудников является «пассажиром», руководители принялись разбираться в причинах. «Иногда человеку не хватало ресурсов для выполнения поставленной задачи, иногда сама задача ставилась неправильно, иногда дело было в обстоятельствах»,-- рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала «БАТ Россия» Ольга Климанович. Например, один из торговых представителей не смог выполнить производственный план, потому что ему плохо составили маршрут: сотрудник постоянно стоял в пробках и не успевал объехать все магазины.

После разбора полетов менеджер и подчиненный вместе думали, как решить проблему. Часто для улучшения ситуации не требовалось больших усилий. Так, одна из сотрудниц удивлялась своим низким оценкам в графе «Коммуникации». «Она отправляла своему руководителю письма со смайлами, что он рассматривал как ребячество,-- говорит Ольга Климанович.-- Но стоило ей перейти на деловой стиль письма, как оценки повысились».

Наконец, финальный этап. «Руководитель должен был либо посадить сотрудника за руль, либо высадить на остановке»,-- говорит Ольга Климанович. Оказалось, что большинство «двоечников» исправились, и высадили лишь несколько человек.

Коллекция талисманов

В мифологии большинства народов мира фигурирует трикстер (от англ. trickster -- «шут»). Это герой, нарушающий нормы. В мифах североамериканских индейцев глупый трикстер лезет в гущу битвы и получает глубокие раны, хотя, как вождь, он должен был сидеть в тылу. Однако своими выходками такой персонаж показывает, что на самом деле правила лучше не нарушать. Почти в каждой российской компании есть свой трикстер.

В одном агентстве недвижимости работает довольно странный сотрудник. Его официальная должность -- врач, но у него нет оконченного медицинского образования. К тому же за углом находится поликлиника. Однако бесполезного доктора никто не увольняет, потому что он трудится в компании более 10 лет и к тому же является живым носителем корпоративного духа.

Некоторые фирмы рассматривают «двоечников» как корпоративный талисман. Подобное снисхождение может быть данью благодарности сотруднику, который отдал компании много лет, но в силу не самой высокой квалификации не способен сменить работу. Например, в штате крупной финансовой компании состоит менеджер по привлечению клиентов, который с клиентами не общается вообще. Фактически он является неофициальным ассистентом остальных сотрудников отдела и выполняет их мелкие поручения. Несколько раз этот человек пытался сменить работу, но не смог пройти ни одного собеседования. Работодателю просто жаль его увольнять, поэтому ветерану платят небольшую зарплату, которая больше походит на корпоративную пенсию.

Итак, «двоечники» не всегда обуза для компании. При желании из них можно извлечь хоть небольшую, но пользу. Было бы умение.