Купив Импэксбанк, австрийская группа Raiffeisen вместе с ценными активами и новыми возможностями приобрела головную боль. Сумеет ли западная компания «переварить» российский банк и его персонал?

«Мы уже в Евросоюзе!» – так на рекламных щитах Импэксбанк сообщал рынку о своем вхождении в состав австрийской банковской группы Raiffeisen International (RI).

В феврале этого года RI перешла от стратегии органического роста к слияниям и поглощениям и купила Импэксбанк. На тот момент сделка стала крупнейшей в российской банковской сфере – $550 млн. За эти деньги группа Raiffeisen получила весьма ценный актив – розничную сеть Импэксбанка (более 350 точек продаж в 45 городах России), тогда как сама она имела только 23 точки в пяти городах. Благодаря сделке австрийцы могут стать крупнейшей западной банковской группой не только в России, но и на всей территории СНГ.

Однако не только масштаб сделки заинтриговал рынок. Предстоящее объединение двух банков обещает стать небывалым экспериментом – уж очень они различаются. Западный Raiffeisenbank, за плечами которого солидная история, попытается стать единым целым с Импэксбанком, основанным чуть более десяти лет назад и принадлежавшим известному предпринимателю Борису Иванишвили.

С самого начала было понятно, что «переварить» чужеродного игрока RI будет непросто. И проблемы не заставили себя ждать. В начале ноября бывший член правления Импэксбанка Олег Говорухин, якобы не получивший выходного пособия в $1,2 млн, подал иск в международный арбитраж, заявив, что нынешний состав правления нелегитимен. Стали поговаривать, что слияние откладывается по техническим причинам (компании рискуют нарушить норматив достаточности капитала).

Наконец, объединению угрожает и мина замедленного действия – проблемы с персоналом в купленном банке. Председатель правления RI Герберт Степич все трудности отрицает. «Процесс слияния, наоборот, форсирован,– заявил Степич СФ.– Мы не видим никаких проблем с персоналом Импэксбанка». Но, судя по всему, на дороге Импэксбанка, ведущей в Евросоюз, будет немало ухабов.

Украинский блицкриг

Группа Raiffeisen не новичок в сфере слияний и поглощений – у нее богатый опыт приобретений в Восточной Европе. Однако на постсоветском пространстве, в частности на Украине, M&A-сделка банка провалилась.

В прошлом году группа Raiffeisen купила более чем за $1 млрд местный банк «Аваль» и попыталась слить с ним свою украинскую «дочку». Поначалу представители RI рапортовали об успехах. Однако, по словам бывшего председателя правления Райффайзенбанка Украина Игоря Францкевича, слияние остановилось на подготовительном этапе – интегрировать огромный «Аваль» (на момент покупки у него было более 1400 точек продаж) с его разнородной отчетностью в единую структуру с Райффайзенбанком Украина (39 точек) оказалось невозможно. По словам Игоря Францкевича, австрийцы допустили ошибку, когда не стали вовлекать топ-менеджеров обоих банков в процесс слияния. А менеджеры-экспаты, которых прислали проводить объединение, были, по его мнению, не готовы к управлению столь сложным проектом и недостаточно хорошо знали украинский рынок. Францкевич не согласился со своей ролью в объединенном банке и был уволен, после чего из Райффайзенбанка Украина начался массовый исход менеджеров. В конечном итоге группа Raiffeisen 1 июня 2006 года подписала соглашение о продаже своей «дочки» венгерскому OTP Bank.

Ситуация чем-то похожа на ту, что сейчас сложилась в России. Правда, Импэксбанк не кажется таким крепким орешком, как «Аваль» – по размерам он значительно меньше. Да и Raiffeisen должен извлечь урок из не слишком удачного опыта. Окончательное присоединение Импэксбанка и переход на единый брэнд намечены на 2007 год. Могут ли кадровые проблемы этому помешать?

Повторение букваря

Согласно теории управления изменениями, начиная масштабные преобразования, нужно первым делом предотвратить панику и массовый уход персонала. А для этого необходимо быть максимально открытым с сотрудниками и наладить систему внутреннего PR. «Мотивировать людей на изменения – гораздо большая проблема, чем технические вопросы слияния»,– признает Игорь Францкевич. Однако Импэксбанк понимает эту истину по-своему.

Как заявил СФ председатель правления Импэксбанка Павел Лысенко, «накануне объявления о сделке персонал был проинформирован, далее опубликован пресс-релиз на сайте банка». «Реакция персонала банка была положительной»,– утверждает Лысенко. Но как оказалось, далеко не все работники Импэксбанка были в курсе событий. Бывший менеджер розничного департамента банка, попросивший об анонимности, утверждает, что персонал узнал о покупке из газет. Людьми овладел страх перед неизвестностью. «Нам постоянно твердили, что банк становится более солидным и надежным,– говорит бывший сотрудник Импэксбанка.– Однако о судьбе отдельных бизнес-направлений и нашей будущей роли в организации нам не говорили».

Сотрудников охватили чемоданные настроения. «Весной в отделении Импэксбанка, в котором я обслуживаюсь, несколько раз менялся менеджер,– вспоминает генеральный директор компании Artex Recruitment Олег Рогачев, клиент Импэксбанка.– Позже я узнал, что сотрудники отделения перешли в „Российский кредит”».

В управлении изменениями есть еще одна прописная истина: в процесс нужно вовлекать ключевых сотрудников. При переходе от одного типа корпоративной культуры к другой очень важно, чтобы люди могли опереться на мнение тех, кому они доверяют. Для RI это жизненно необходимо – корпоративные культуры сливаемых банков радикально отличаются. Так, в Райффайзенбанке Австрия важные решения принимаются на нескольких уровнях: скажем, руководитель проекта в Москве должен согласовывать свои действия не только со своим начальством, но и с офисом в Вене. В Импэксбанке был принят другой стиль: управление строилось вокруг председателя правления Дмитрия Еропкина.

Различия в подходах к работе стали проявляться еще весной, когда в Импэксбанке высадился десант кураторов из Австрии. «Я перестал узнавать свой банк,– говорит бывший менеджер Импэксбанка.– Из-за бесконечных согласований решения принимались медленно». К тому же все проекты пришлось заново защищать перед кураторами. Например, австрийцы решили прекратить внедрение дорогостоящей CRM-системы, и группа программистов осталась не у дел.

Новые правила игры не могли устроить всех. Первыми банк покинули президент Дмитрий Еропкин, а также ряд топ-менеджеров – главный бухгалтер Ярослав Семенов, заместители председателя правления Валерий Кардашов и Павел Иванов, директор департамента кредитования и инвестиций Александр Крупкин и другие. В совете директоров Импэксбанка обосновались представители RI. «Для персонала исход руководителей стал знаком того, что старые порядки рухнули окончательно»,– говорит экс-сотрудник компании.

Впрочем, RI не склонна драматизировать ситуацию. «Страх сотрудников перед неизвестностью – достояние истории. Процент ушедших был так мал, что я его даже не знаю»,– говорит Герберт Степич. Но кадровые потери могут стать более заметными. «Недавно ко мне на собеседование приходил сотрудник Импэксбанка,– рассказывает консультант КА «Соломон» Дмитрий Паваренкин.– Он ищет новую работу, потому что устал от неопределенности и не знает, кто будет завтра его начальником». «Любого сотрудника Импэксбанка сегодня переманить несложно»,– говорит управляющий партнер компании RusHunt Елена Полевая.

Председатель правления RI Герберт Степич уверен, что слияние банков пройдет без особых проблем

По праву сильного

Официальный прогноз австрийцев – слияние пройдет безболезненно. Правда, как будет выглядеть объединенный банк, пока не ясно. «Сейчас вырабатываются общие подходы к бизнес-процессам»,– говорит Павел Лысенко. Но очевидно, что основные кадровые технологии, включая методы оценки персонала и мотивационные схемы, будут импортированы из Райффайзенбанка Австрия. И от того, насколько гибким окажется процесс их внедрения, во многом зависит успех слияния банков в целом.

Маловероятно, что покупатель удовлетворится техническим, то есть устраняющим дублирующие функции, сокращением персонала. В Импэксбанке более 5 тыс. сотрудников – в три раза больше, чем в российском Райффайзенбанке Австрия. Из отчетности банков за 2005 год следует, что показатель «прибыль на одного сотрудника» в Райффайзенбанке в 8,9 раз выше, чем в Импэксбанке. Едва ли австрийцы будут мириться с такой диспропорцией, твердо зная, по каким стандартам нужно вести бизнес.

Например, документооборот в Райффайзенбанке – на английском языке, и его знание является обязательным условием для сотрудников. Теперь оно будет обязательным и для персонала купленного банка. По словам одного из бывших сотрудников Импэксбанка, английский знают не больше половины персонала. Однако Райффайзенбанк Австрия подготовился к решению этой проблемы и еще в марте пригласил преподавателей. Но быстро обучить сотрудников Импэксбанка не получится. «Если заниматься четыре раза в неделю, то выучить английский с нуля до уровня Intermediate можно за полгода,– говорит генеральный директор школы иностранных языков Big Ben Елена Калядина.– А на то, чтобы научиться писать отчеты с использованием банковской терминологии, уйдет не меньше года». Не каждый сотрудник пойдет на такие жертвы ради сохранения работы.

Как считает заместитель генерального директора компании «Технологии корпоративного управления» Алексей Москвин, в период изменений нормальной практикой для крупных банков является уход 10–15% персонала. «Это неизбежное зло, потому что некоторые люди просто не могут приспособиться к изменениям»,– говорит Москвин. Но когда число ушедших превышает 30%, ситуация становится критической. Кстати, именно треть персонала, по словам Игоря Францкевича, ушла из Райффайзенбанка Украина при попытке объединения его с «Авалем», что стало дополнительным аргументом в пользу отказа от слияния.

Компромиссный вариант

Если RI не желает повторить украинский опыт, то в ключевых кадровых вопросах ей так или иначе придется идти на компромисс. Так, едва ли RI пожертвует персоналом розничных подразделений Импэксбанка, особенно в регионах: региональная экспансия на банковском рынке сейчас в самом разгаре.

Осторожно группе придется подходить и к управленческим кадрам. Так, Павел Лысенко заявил СФ, что команды в новом банке будут смешанными. А в такой ситуации возможны конфликты. Например, на пост руководителя розничного направления объединенного банка претендуют глава розничного управления Райффайзенбанка Австрия Роман Воробьев, который в сентябре 2006 года перешел из Банка Москвы, и руководитель розничного направления Импэксбанка Эльмира Тихонычева. Оба менеджера считаются авторитетными специалистами. «Вероятно, RI попытается максимально разграничить полномочия обоих менеджеров, оставив за Воробьевым московскую розницу, а за Тихонычевой – региональную»,– полагает Елена Полевая.

Снизить риск ухода персонала можно и с помощью специальных тренингов, посвященных корпоративной культуре. «Например, при слиянии ВТБ и Промстройбанка на тренингах обсуждались отличия в культуре поглотителя и поглощаемого банка, барьеры и факторы успеха в продолжении карьеры,– рассказывает управляющий партнер RQLab Павел Буков.– Это помогло персоналу Промстройбанка сформировать позитивные ожидания». RI, кстати, уже начала отправлять менеджеров Импэксбанка на тренинги в Австрию – обучать их «материнским» технологиям бизнеса.

Наконец, для более эффективной работы с персоналом руководству объединенного банка придется поломать голову над новой мотивационной схемой. Прямое перенесение компенсационных схем Райффайзенбанка в Импэксбанк бессмысленно. По данным консультанта Ward Howell International Марии Назаровой, Райффайзенбанк платит среднему и низовому персоналу зарплаты на уровне рынка, а Импэксбанк – почти вдвое меньше. Так что в случае прямого копирования мотивационных схем RI расходы на персонал сразу вырастут в несколько раз. Учитывая огромную разницу в эффективности работы банков, это расточительство. Скорее всего, RI разработает новую систему вознаграждений, учитывая особенности обеих структур. Подобная гибкость и в других кадровых вопросах будет на руку Райффайзенбанку. Как говорят HR-специалисты, чаще прислушиваться к мнению чужого персонала – лучший способ сделать его своим.

Игорь Коган, председатель правления Оргрэсбанка

– При слиянии банков не было уделено внимание построению внутренних коммуникаций. Кроме того, на настроении коллектива отрицательно сказался уход менеджеров. Банки могли бы уделить больше внимания проблеме удержания людей. Так, недавно у Оргрэсбанка тоже появился стратегический партнер – скандинавская группа Nordea. Но к подготовке изменений мы подошли иначе. Сначала объявили о сделке на собрании ключевых менеджеров (50–60 человек), в тот же день разослали письмо всем сотрудникам и только после этого дали информацию в прессу. Первое, в чем мы заверили коллектив,– по условиям сделки все члены правления и другие руководители банка останутся на своих местах. Члены правления оперативно отвечают на все вопросы – как в интервью на внутреннем портале, так и на встречах с сотрудниками.

Сергей Ражев, генеральный директор компании Cornerstone

– Процесс объединения Райффайзенбанка с Импэксбанком хорошо выглядит лишь на бумаге. Считаю, что обе стороны недостаточно подготовились к слиянию. Одна из основных ошибок RI – слабая активность службы внутренних коммуникаций. Работники Импэксбанка не получили информации о том, какие конкретно могут произойти перемены. Даже если детали слияния долгое время были неясны, надо было организовать обратную связь с руководством компании. Внедряя новые стандарты работы в такой обстановке, RI рискует потерять много действительно ценных сотрудников. Чтобы избежать этого, двум банкам лучше было бы некоторое время работать параллельно, не объединяясь. На месте Raiffeisen я бы начал вводить изменения постепенно. Одновременно я бы искал замены тем сотрудникам, которые все-таки будут вынуждены уйти.