Новые правила бренд-менеджмента

Отличается ли бренд-менеджмент образца 2005 года от бренд-менеджмента образца 1995 года? Ради риторического эффекта следует сказать, что все претерпело изменения, и для противопоставления нынешнего десятилетия и предшествующего бренд-менеджерам необходимо обновлять идеи, концепции, навыки, методы и стратегии. Однако мы не станем увлекаться этим стереотипом.

Конечно же, трудно делать обобщения, когда книга предназначена менеджерам в разных странах мира: то, что справедливо для Чикаго, может не оказаться таковым для Мумбаи, Буэнос-Айреса или Стокгольма. Если мы обратим свое внимание на развивающиеся рынки, то ряд моментов будет характеризовать новое и устойчивое окружение бренда, которое в свою очередь определяет новый тип управления.

Новые вызовы современных рынков

Каковы ключевые характеристики наших современных рынков из тех, что в значительной степени влияют на стиль менеджмента?

Рынки сформировались. Нам необходимо регулярно анализировать основные последствия этого структурного фактора с помощью анализа решений, принимаемых в области брендинга. Это означает, что потребности удовлетворены и многие товарные категории более не растут. Они насыщены. Естественно, возникли и новые сферы, как, например, мобильные телефоны, Интернет, цифровые или плазменные телевизоры, — здесь технологии развиваются таким образом, что потребители ощущают, как быстро устаревают те технологии, которыми они пользовались ранее. Но в рамках товаров повседневного спроса объем большинства категорий не увеличивается.

Насыщенность этих рынков стала проблемой для финансовых рынков, которым интересны данные о росте и эффективности возврата инвестиций. Первое следствие заключается в том, что брендам в наши дни необходимо переключить внимание с потребностей на желания покупателей и реализовывать эмоциональные устремления потребителей значительно в большей степени, чем когда-либо прежде. Формула побед в области бренд-менеджмента будущего заключается в следующем:

* покорять с помощью общих ценностей (поместить бренд в набор брендов, рассматриваемых для покупки);

* привлекать потребителей регулярно и постоянно инновациями, согласующимися с этими ценностями;

* развивать приверженность потребителей посредством качества и цены, которые необходимо постоянно обосновывать для сформировавшихся потребителей.

Новые грани, такие, как этика, устойчивый рост и справедливая торговля, станут источниками укрепления бренда — не в качестве основы их позиционирования (как в случае с Body Shop), но как дополнительные ценности, демонстрирующие, что бренд надежный и представляет собой нечто большее, чем просто коммерческий артефакт.

Другое следствие таково: для стимулирования рынков необходимо, чтобы инновации удивляли и соблазняли. Чтобы удивить потребителей, следует освободиться от бездумного стадного маркетинга. Поскольку компании пользуются одними и теми же методами, анализируют одни и те же данные и анкеты, приходят к одинаковым выводам относительно поведения потребителей, они становятся похожими друг на друга. Более важными в вопросах инноваций, приносящих успех и дающих надежное и длительное конкурентное преимущество бренду, становятся прогнозы и кривые колебания цен на рынке.

И, наконец, последнее следствие: все более возрастает важность непосредственных взаимосвязей. Бренды должны вступать в контакт гораздо больше, чем ранее, если они хотят преодолеть присущий им барьер отстраненности (когда реальность существует только на экране телевизора и на полках магазинов). Магазины и есть непосредственная реальность — живой, захватывающий опыт для пресыщенных потребителей. Бренды должны стать предписанными, в результате чего их ценность станет более реальной и выйдет за рамки самого товара.

Бренды розничных сетей сейчас составляют основную конкуренцию брендам производителей в растущих секторах рынка. Это хорошо известно. Однако розничные бренды становятся все более изощренными и теперь позиционируются во всех трех категориях любого рынка: товаров низкой ценовой категории, массового потребления, категории «премиум» и даже специализированных товаров, занимающих небольшие ниши на рынке. Цель брендов розничных сетей — позиционировать сами магазины, что позволяет дифференцировать магазины на рынках, где вся торговля действует по принципу «лучший и больший» для успешной конкуренции.

А что еще хуже — мы стали свидетелями появления брендов со значительными скидками в Европе, например в Нидерландах, Франции, Испании, Италии, не говоря уж о Германии, где торговля со скидками доминирует и в наши дни в значительном объеме экспортируется даже в США. Большие скидки — форма торговли, рассчитанная не только на менее обеспеченных, но и на вполне «крепких» потребителей. А это заставляет обычные сетевые магазины усиливать давление на цену, а следовательно, на прибыль поставщиков, которым в свою очередь приходится снижать свои эксплуатационные издержки и, значит, затраты на маркетинг.

Единственный ответ на давление цены — снова вызвать желание посредством инноваций, а также естественной приверженности посредством эмоциональных связей и разделяемых ценностей (хотя магазины также сражаются за эти ценности). Не менее важна и эффективность: вот почему бренды становятся все крупнее. Ключевое слово — мегабренд — имеет отношение к получению прибыли от использования единственного имени, которое поддерживает более широкий ассортимент товаров под одним зонтичным или поддерживаемым брендом.

Магазины хотят иметь собственных покупателей. Если им это удается, они получают возможность влиять на их выбор. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) становится насущной необходимостью для всех брендов. И не только потому, что таким образом увеличивается степень приверженности клиентов, которым зачастую встречаются идентичные товары или предложение аналогичных услуг в других местах, но и для коммуницирования ценностей бренда, поставки услуг и стимуляции сообщества бренда, будь оно реальным или виртуальным. Как можно раньше бренд должен становиться медиаактивным (Kapferer, 2001) и рассматривать свою роль в качестве посредника между членами сообщества.

Современные рынки также отличаются тем, что потребители получили доступ к информации о цене и стали рыночно искушенными. Интернет создает возможность доступа ко всем видам магазинов или поисковым системам, позволяющим сравнивать цены. Простой щелчок мыши делает рынок прозрачным, это вызов для брендов, процветающих на непрозрачности рынка (создаваемой избыточностью поставок). Брендам придется объяснять разницу в цене гораздо в большей степени, чем прежде. Это достигается потоком информации о материальной добавленной стоимости (то есть качеством товара или услуги), а также формированием внутренних потребностей (посредством нематериальных ценностей). Бренды стоят на двух «ногах», поскольку им необходимо параллельно управлять обоими источниками добавленной ценности — материальными и нематериальными.

Со временем потребители становятся старше. Брендам также приходится управлять одновременно и существующими, и грядущими потребителями, у которых могут оказаться совершенно иные предпочтения и приоритеты относительно ценностей. Все это требует двоякой методики управления: невозможно принимать во внимание лишь одну из этих двух групп. Существующие потребители представляют собой источник средств и доходов, тогда как будущие потребители — средство выживания и долговременной адаптации к меняющимся ценностям.

И, наконец, глобализация. Повсюду. Она затрагивает все формы компаний, действующих на развитых рынках, даже маленьких, поскольку главный источник их роста лежит вне их внутреннего рынка. Местные компании и бренды сталкиваются с конкуренцией в мировом масштабе. Одна из получивших распространение стратегий заключается в следующем: компания должна стать интернациональной, и ей придется решать массу новых вопросов, которые создает такой путь развития. Следует ли им адаптировать свои товары или экспортировать их так, как есть? Пришло ли время менять архитектуру бренда для лучшей конкурентоспособности на иностранных рынках? Какой из портфелей их брендов должен стать международным, а какой не должен? Как можно развивать локальные бренды в марочном портфеле?

Задачи этики

Многие бренды и организации обнаружили, что у них появились новые заинтересованные стороны — неправительственные организации. Эти группы наблюдают за деятельностью компаний и брендов, где бы она ни происходила, и мгновенно трубят на весь мир, как только замечают в действиях этическую проблему. Глобализация исков к неэтичному поведению брендов и компаний представляет собой определенно новый фактор экономики и медиасреды. Shell и Nike — те, кто изучили это на собственной шкуре.

В наши дни пенсионные фонды, будучи инвесторами и собираясь вкладывать в компании средства, все в большей степени интересуются их поведением в социальной и этической сферах, их отношением к окружающей среде. В результате все больше и больше производителей, сетевых торговых организаций и брендов проявляют заботу и внимание окружающей среде, устойчивому развитию, честной торговле и т. д.

Эта задача трудна: можно ли примирить задачи бизнеса и этику? Эта тема достойна целой книги и нелепо пытаться обрисовать ее в нескольких строках. Но вопрос должен быть задан: способен ли бренд обеспечить устойчивость на современных рынках, если он не заботится, к примеру, об устойчивом развитии?

Одно ясно — в нашем коммуницированном сообществе слухи распространяютсястремительно. Правдивые они или лживые (Kapferer, 1991), но они угрожают репутации. Проблема заключается в том, что в нашем опосредованном виртуальном мире слова и образы могут оказывать больший эффект, чем реальные факты. К примеру, несмотря на регулярные сообщения о том, что Total, четвертая по

величине нефтяная компания в мире, попадается на неэтичном поведении в Бирме, или на тесных взаимосвязях с военными диктатурами, в исследованиях Amnesty International — одной из наиболее влиятельных неправительственных организаций в мире — нет и следа этих фактов. Однако слухами земля полнится — слухами, несущими эмоциональный заряд и энергию.

Почему этическая сторона будет становиться все более необходимой для уважения брендов? Потому что уважение — обязательная составляющая устойчивого роста компании. Фактически в ежегодном и наиболее уважаемом обзоре корпораций — Fortune — забота об окружающей среде становится все более значимым рычагом восприятия.

Введение этики в управление компаниями и бренд-менеджмент, как правило, происходит в четырех формах.

1. Реакция на нечто происходящее вокруг. Например, Shell была подвергнута резкой критике за историю с нефтяной платформой Brent Spar и затем за причастность к кризису в Нигерии. Компания отреагировала созданием Директората устойчивого развития и поддержкой прозрачности как одной из новых ключевых ценностей компании. После того как Nike была уличена в эксплуатации жителей азиатских стран при производстве продукции компании, ей пришлось участвовать в основании новой неправительственной организации — Международного союза рабочих и сообществ (Global Alliance for Workers and Communities).

2. Инициатива. Компании следуют тенденции, чтобы не отстать от конкурентов.

3. Соответствие новым стандартам и ожиданиям биржевых аналитиков с лидеров мнений и самой общественности. Мотивация компаний в этом случае носит превентивный характер — они хотят избежать кризиса в репутации. С этой же целью они инвестируют все большие средства в мониторинг прессы и чатов Интернета. Технологии для реализации этих действий становятся значительно эффективнее. Компании преследуют кратковременные и нацеленные на имидж перспективы: все, что они делаютили говорят, основано на желании «погасить волны» и не затронуть репутационный капитал.

4. Возможность создать конкурентное преимущество, выйдя за рамки того, что ожидает большинство заинтересованных лиц, взяв на вооружение новые стандарты. Компании осознают, что в нашем материалистичном современном мире потребители и клиенты ждут большего от компаний и крупных брендов, им не нужны более масштабные бренды, они хотят более хороших брендов.

Чем глубже мы погружаемся в мир материального потребления, тем больше ощущаем потребность найти во всем этом смысл. Трудно жить исключительно материальными заботами. В условиях наших перенасыщенных рынков потребители ожидают большего от брендов за ту же цену, хотят, чтобы бренды вызывали уважение. Когда они рассматривают товар, то первый вопрос, который у них возникает: «Что это?» Затем их интересует, что он дает им лично (то есть каковы его материальные и нематериальные выгоды). В наши дни потребитель стал спрашивать, что этот товар означает для него. Конечно же, такая восприимчивость к моральному аспекту свойственна не всем потребителям. Как всегда, это прерогатива активных групп, ведущих за собой всех остальных — группы молодежи, которые общаются посредством Интернета, они весьма оперативно подают сигналы тревоги. У них есть идеалы, моральные принципы, они чего-то хотят от жизни и заботятся об окружающей среде. Сейчас их беспокоит и неравенство в мире, которое связано с все увеличивающимся разрывом между богатыми и бедными государствами. В результате глобализации события, которые произошли (и были предприняты попытки, чтобы их скрыть), скажем, в Нигерии, становятся быстро известны в Нидерландах, Великобритании и во всем мире. Эти активные группы также очень привержены идеям культурного многообразия и уважения к местным сообществам — тот самый аспект, что остается не замеченным глобальными брендами. Завтра бренды и бизнес должны стать этичными, от этого зависит их устойчивый рост.

Ключевые принципы конкурентоспособного брендинга

Как эти вызовы воздействуют на бренд-менеджмент на практике? Как они заставляют компании модифицировать некоторые из текущих действий?

Бренды больше не принадлежат маркетингу

С тех пор, как концепция капитала бренда начала продвигаться, первым заметным изменением стало то, что сам менеджмент начал уделять значительное внимание портфелю брендов своей организации. Вначале бренды рассматривались просто как средство коммуникации, затем как исключительная привилегия менеджеров по маркетингу, теперь же сами руководители компаний считают бренды сферой своей ответственности. Барбье, бывший исполнительный директор компании Nestle в Таиланде, Франции и затем в Италии, заявил: «Бренды можно больше не доверять лишь маркетологам». Значит, последние уже лишены исключительной привилегии, поскольку они теперь не единственные, кто отвечает за брендинговую политику. В наши дни менеджеры в сфере финансов, бухгалтерского дела, техники, права и, конечно же, управляющие директора — все участвуют в решении этой задачи. Такая новая ситуация также привела мультибрендовые группы к переопределению позиции их менеджеров по коммуникациям. Те больше не подчиняются маркетинговым подразделениям, они теперь отчитываются непосредственно перед топ-менеджерами. Именно это и произошло с Whirlpool в Европе: благодаря новой позиции менеджеры по коммуникациям получили возможность финансировать основные события, связанные с брендом, независимо от давления удельного веса товара в обороте рынка.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения организаций, то компании стали осознавать, что их структуры не приспособлены для бренд-менеджмента. Компаниям необходимы специальные люди, обеспечивающие непрерывность и уважение к нематериальным атрибутам бренда с момента их определения. С другой стороны, компании начали понимать, что данный бренд может быть связан с несколькими различными технологиями. У Buitoni, к примеру, этот бренд занимается продажей замороженных, консервированных и упакованных в вакуум продуктов, производством занимаются различные организационные единицы, а сбытом — торговые команды. Потребовалось создать новую профессию: бренд-менеджмент, связывающий организационные единицы. И, наконец, типичной пирамидообразной маркетинговой структуре приходит конец, — менеджерам приходится все более специализироваться на какой-то одной грани бренда. Именно поэтому группа Danone несколько понизила иерархическую структуру — с четырех до трех «этажей», оставив специалистов по маркетингу бренда, менеджеров, занимающихся бренд-маркетингом (они отвечают за общее управление брендом), и маркетинговых директоров, в задачу которых входит координация или, если говорить более конкретно, — управление мегабрендами.

Капитализация мегабрендов

Помимо нового внутреннего окружения для брендов, идея капитала бренда очень важна с позиций управления стоимостью этого капитала. В этом смысле ключевым словом становится «капитализация». Исследования показывают, что невозможно капитализировать несколько брендов одновременно, если компания, конечно же, не относится к мощным международным организациям. Следовательно большинство компаний уменьшают их портфель брендов и фокусируются лишь на нескольких так называемых мегабрендах. На самом же деле портфель зачастую оказывается перегруженным вследствие следующих одно за одним приобретений, объем которых превышает тот, что планировался исходя из потребностей бренда, и для потребителей (их особое позиционирование), и для каналов дистрибуции (дабы избежать конфликтов). Эта тенденция гораздо сильнее в промышленном секторе: многие компании добиваются роста, выкупая контрольные пакеты других компаний, а значит, им приходится приобретать массу местных брендов, брендов товара или целого ассортиментного ряда и брендов компаний, а наряду с этим они получают и массу проблем, к которым не были готовы.

Уменьшение портфеля брендов имеет дополнительный эффект, меньше брендов в наши дни охватывают больше товаров. Товары, бренды которых уже не существуют, следует переводить под крыло существующих. Danone, к примеру, охватывает более 100 номенклатурных единиц товара. Следовательно, пришлось создать промежуточные бренды, которые позволили структурировать весь ассортимент продукции Danone, такие, как Taillefine — для тех потребителей, что заботятся о своей талии, Charles Gervais — для гурманов, Kid — для детей, Bio — для тех, кого волнует здоровье, и т. д. Каждый бренд товарной линии имеет собственный целевой рынок и собственное позиционирование. Чтобы быть уверенным, что такая структура приносит Danone прибыль и не является пестрой мозаикой из лоскутков, для каждого бренда товарной линии установлены собственные цели имиджа бренда, наряду с тем, что все бренды разделяют две основные выгоды отличительных особенностей бренда: близость к потребителям и здоровье. Аналогично и компания Nestle отобрала ограниченное число основных брендов (Nescafй, Maggi, Buitoni, Nestlй и др.), каждый из которых выступает как мегабренд для широкого ассортимента продукции и суббрендов.

Конец быстрого роста количества новых брендов

Необходимость в капитализации положила конец безудержному созданию брендов и названию товаров, работающих против основных групп. Известно, что у любого менеджера по продукции, отвечающего за запуск новых товаров, возникает соблазн дать им новые собственные имена — собственные бренды. Это особенно характерно для промышленности, процесс присвоения имени представляет собой единственный способ и для менеджера, и для продукции получить признание, причем немедленно. Именно поэтому компании регистрировали сразу пакет названий брендов для своих товаров, руководствуясь классической проктерианской идеологией товарных брендов. Но те времена минули. Не только из-за дороговизны (Du Рont Agricultural Products управляла почти 800 названиями брендов, что обходилось в копеечку), но и из-за неэффективности. Большинство названий оставались неизвестными, они официально заявлялись как бренды, но не значили ровным счетом ничего для покупателей. Гораздо более разумным было оставить хорошо известные имена и трансформировать их в зонтичные бренды. Это единственный путь для капитализации.

Пережив подобный синдром, Nestle решила в своей штаб-квартире (Vevey, Швейцария) сформировать отдел бренд-менеджмента, основной задачей которого было бы создание новых брендов в разных странах мира. Результат оказался радикальным — в 1991 году компания выпустила 101 единицу новой продукции, но создала только 5 новых брендов. Таким образом, 96 новшеств появилось либо под зонтичными брендами, либо были присоединены к существующим брендам. Например, шарики с шоколадным вкусом были выпущены под брендом Nesquik, поскольку цель этого товара оставалась той же — предоставить мамочкам средство, помогающееим поить детей молоком. Чтобы предупредить неразбериху с именованиями в собственной компании, 3M распространила в своих отделениях в разных странах мира буклет для внутреннего пользования, где определила и рыночные условия, оправдывающие создание новых брендов (например, Post-it), и правила именования инноваций, которых оказалось три: общее имя плюс название бренда 3M (кассеты или диапроекторы этой фирмы); собственное имя внутри существующего бренда товарной линии (Magic Tape от Scotch); общее имя плюс бренд товарной линии (видеокассеты от Scotch). Этот документ, озаглавленный «Управление активами бренда», дал возможность ввести в обращение некоторые основные принципы управления. В результате запросы на новые бренды в компании 3M за десятки лет сократились с 244 до 70. В 1991 году было принято только 4 бренда против 73 в 1989 году. Так компании удалось уменьшить число брендов с 1500 до 700! Все бренды в компании 3M действительно глобальные и интернациональные, впредь создание местных брендов строго воспрещено. Единственная ситуация, когда создание новых брендов позволено, связана с появлением новых и крупных возможностей, как это произошло с листочками для заметок с клейким краем. Создание новых суббрендов вроде Scotch Magic разрешается, только если использование имени бренда (в данном случае Scotch) не позволяет достаточно отличить товары (глава 12).

Поддержка брендов с инновациями

Слишком часто управление брендом приравнивается к управлению коммуникациями. По прихоти бренды создаются при помощи инноваций и процветают при наличии непрерывного потока инноваций. Поскольку новшества вновь вызывают временное конкурентное преимущество, их поток действительно важен. Он взращивает ощущение, что бренд действительно лидирующий и направлен на нужды потребителей более эффективно, чем у конкурентов. Каждый раз, когда удельный вес бренда падает, диагноз один и тот же — снижение доли инноваций в бренде. Маркетинговые команды оказались не готовыми к будущему. И наоборот, когда бы доля бренда ни увеличивалась, следует взглянуть на степень новшеств. В феврале 2003 года PSA Peugeot Citroen вырвался в лидеры на автомобильном рынке Европы — с 16,86 % против 16,64 % Volkswagen Group в целом. Никакого чуда, компания запустила28 новых и привлекательных моделей в интервале между 1998 и 2002 годами (Folz, 2003).

Если посмотреть со стороны, может показаться, что эти правила ограничивают творческие устремления. Изнутри, однако же, они доказали, что есть только одно средство обновления существующих брендов, увеличивающее и их стоимость, и всемирное влияние. Бренды способны расти, только если они постоянно обновляются, а новые товары занимают значительную часть товарооборота компании. Во многих секторах экономики эта часть варьируется между 25 и 33 %. Бренды демонстрируют свою значимость в современном мире, когда показывают способность находить рынок сбыта для новых товаров, удовлетворяющих новые потребности и отвечающих последним ожиданиям. Однако по большей части менеджеры по товарам все-таки предпочитают выводить на рынок инновации под новыми брендами. Это приводит к тому, что существующие бренды лишаются ауры модерновости, создаваемой новыми товарами. Когда менеджеры компании Nestle назвали новое картофельное пюре Mousline вместо Maggi, корпоративного мегабренда, они лишили блеска его имидж, выставив как несколько устаревший. Таким образом, мышление с позиций капитализации требует обратного порядка. Выбор имени для нового товара уже не столь важный вопрос, как решение, какой новый товар следует запустить под существующим брендом. Бренды омолаживаются благодаря тому, что новые товары отвечают современным потребностям, а не благодаря рекламе. Вот почему Cadbury-Schweppes не позволила запустить новый напиток под названием Wipps, вместо этого было избрано имя Dry by Schweppes и впоследствии — Schweppes Dry. Из-за названия Wipps компания Schweppes могла бы потерять контакт с молодежью и превратилась бы в бренд, которой у молодого поколения ассоциировался бы с их родителями. Dry by Schweppes по меньшей мере нацелен на то, чтобы связать новый бренд с новыми потребителями и, следовательно, обеспечить лучшее будущее для капитала бренда Schweppes. В наши дни Coca-Cola ни в коем случае не запустила бы низкокалорийный напиток, как Tab (1964 год), но сразу же, как Diet Coke, не дожидаясь, как в прошлый раз, столько лет, до 1981 года. А тем временем Pepsi-Cola отреагировала на Tab выпуском нового напитка Diet Pepsi, внесший в имидж бренда нотку оптимизма и заботы о здоровье.

Адресное многообразие

Одно из наиболее драматичных изменений в окружении брендов — фрагментация рынков. Потребители более не выглядят как монолитная масса. Они меняются в зависимости от ситуации, их выбор брендов варьируется, они руководствуются покупательской и потребительской ситуацией. Они стали более разнородными и, не колеблясь, смешивают товары различных брендов. В одежде мы, например, наблюдаем конец общего стиля.

Средства информации также становятся более фрагментированными. Люди не только стали больше времени тратить на Интернет, что привело к меньшему обращению к традиционным медиасредствам, но и последние никогда ранее не были так разнообразны благодаря кабельным и спутниковым возможностям.

В результате рынки изменились. Простое изучение рынка автомобилей показывает, что классический седан становится вымирающим видом. Люди выбирают автомобили, которые выглядят как они сами или отвечают их образу жизни. Следовательно основное внимание уделяется типам автомобилей, которых не было ранее, — пикапам, купе, минивэнам, полноприводным машинам, автомобилям с откидным верхом, роадстерам и др. Не так много появилось новых технологий, но требуются концепции множества разнообразных машин. Эра товаров, на долю которых приходилось 90 % объемов продаж компании, минула во многих секторах рынка. Вместо этого бренд представляет совокупность спросов. Сейчас в автомобильной отрасли с самого начала каждая марка поставляется на рынок в виде ряда значительно различающихся версий — ради рекламы и известности, а также, чтобы привлечь внимание заинтересованных потребителей. В другом секторе — модной одежды — Ralph Lauren создал не менее 15 марок или суббрендов: от дорогой Purple Label до RLX, Chaps и Polo Jeans. Nike по тем же причинам множит линии своей спортивной обуви и дает им имена известных спортсменов. Бренды сетевых магазинов также поняли, что им с большей вероятностью удастся создать шумиху и привлечь покупателей, если они будут разнообразить ассортимент, привлекая новые суперсовременные товарные линии, причем делать это очень быстро, как только новые товарные линии появляются. В отличие от международных компаний-производителей, которым требуется, по крайней мере, год, чтобы получить одобрение и протестировать каждый новый товар во всех странах, сетевые магазины имеют возможность реагировать гораздо быстрее и адаптивно, уровень их риска значительно ниже. Они вкладывают время, но не деньги.

Конечно же, забота об адресном многообразии брендов, товарных линий более важна для мировых брендов, им необходимо интегрировать культурное многообразие в товарные линии с самого начала. Из практики ясно, что товары, удовлетворяющие требования конкретной страны, можно экспортировать и в другие государства. Международные корпорации превратились в глобализаторов многообразия.

Управление размещением инноваций

Концепция капитализации влияет и на способ, которым инновации размещаются в компании, владеющей мультибрендовым портфелем. Как уже упоминалось ранее, когда компании не должным образом обращаются с инновациями, они в действительности подрывают сильную премиальную наценку бренда, тогда как могли бы поддержать продажи более слабых брендов.

Следовательно, не стоит оставлять бренд-менеджерам право решать, нужны ли бренду инновации или нет. Менеджер по маркетингу, у которого сложилось ясное представление о территории и границах каждого бренда, должен единолично определять размещение инноваций — в соответствии с контрактом и позиционированием каждого бренда. Это поможет прояснить восприятие и потребителей, и дистрибьюторов в отношении функции каждого бренда на рынке. А также увеличит прибыльность. Проблема в том, что многие бренды не знают, зачем они существуют, так как передаются по наследству от одного поколения к другому при слияниях и поглощениях. Они действительно воплощают более или менее четко определенный образ, но ни позиционирование, ни роль, которую они, как предполагается, будут играть на рынке, не были заданы конкретно. Капитализация бренда возможна, только если совершенно понятно, куда он направляется и за что сражается. Именно поэтому штабы всех компаний детально разрабатывают хартии каждого бренда, в который раз и навсегда определяются ценности бренда, его особые преимущества и характеристики, уникальность и основной бизнес (глава 7).

Отличительные особенности превалируют над имиджем

Вплоть до наших дней управление брендом руководствовалось имиджем бренда. Главное, о чем беспокоится бренд, — знать то, как этот имидж воспринимается. Сегодня маркетинг рассматривает идею отличительной особенности бренда как ключевую концепцию бренд-менеджмента. Прежде чем интересоваться, как мы воспринимаем что-то, необходимо узнать, кто мы такие. Только отличительные особенности могут обеспечить правильную систему взглядов, гарантирующих согласованность и последовательность бренда (масса товаров, множество стран), а также делающих возможной капитализацию. Не дело потребителей определять бренд и его наполнение, это забота компаний. Несомненно, для этого потребуются данные о рынке и мнениях потребителей. Однако последним нет дела до долговременных интересов бренда, его владельцев и связей брендов в портфеле. Сегодня слишком много людей — и внутренне, и внешне — принимают участие в управлении каждым брендом. А чем больше участников, тем больше искажений, персональных интерпретаций и вариаций в стиле. Даже несмотря на то, что бренды действуют демократически в результате прогресса на рынке, ими должен управлять просвещенный тиран, но не демократ. Необходим тот, кто сможет стать боссом, гарантом их последовательности и отличий от других. Место такого стража, как уже говорилось ранее, — на самом верху иерархии. Эта позиция великолепна, чтобы сопротивляться различным видам ежедневного давления, которое может выглядеть соблазнительно с точки зрения краткосрочных товарооборотов, но оказаться разрушительным в более длительной перспективе. Выполняющему подобную роль придется, например, быть способным отказываться от привлекательных предложений лицензионного расширения бренда, если это не соответствует присущим бренду отличительным особенностям. Расширение можно построить со временем и последовательно. Вот почему текущий товарооборот, интересующий менеджеров по маркетингу, идет вразрез с интересами бренда. Следовательно необходима хартия бренда, выступающая гарантом отличительных особенностей бренда, неограниченности срока его действия и согласованности, которая охватывает все страны, менеджеров и товары, поддерживающие этот бренд. Отличное знание программы бренда — лучший способ разделять их и внутренне, и внешне, и, значит, устремляться в будущее.

Эксплуатация капитала бренда

Капитализация — хорошая вещь, конечно же, однако бренды представляют собой инструмент, чтобы сделать бизнес более прибыльным. Разумно воспользоваться преимуществом от дохода, приносящего капитал бренда. Это то, что дает расширение бренда. В течение десятилетий менеджеры по маркетингу применяли только модель брендменеджмента, разработанную Procter & Gamble. Эти дни минули. Распространение бренда лишь на один товар зачастую означает сокращение капитала бренда. Это может подвергать опасности и сам бренд, поскольку в соответствии с циклом жизни товара все они в конце концов заканчивают свое существование и зачастую их бренды разделяют ту же участь. Именно так и почти случилось с Volkswagen: поскольку компания долгое время ассоциировалась исключительно со знаменитой маркой Beetle, судьба бренда стала слишком зависеть от жизненного цикла самого автомобиля. Всем производителям приходилось пройти через спад в какой-то период времени. Так, например, французский сигаретный бренд Gauloises знал, когда следует выйти из сужающегося рынка сигарет из коричневого табака и изменить имидж, объявив о производстве легких сигарет из светлого табака. Сейчас расширение бренда — необходимость. Хороший пример тому — Nivea. Было бы ошибочно ассоциировать этот бренд исключительно с его хорошо известным мультицелевым базовым товаром — увлажняющим кремом. Сейчас Nivea создала полный ассортиментный ряд товаров.

Ценности, приписываемые бренду, зачастую помогают сегментировать другие категории, а не только те, где бренд был рожден. Bic символизирует «дешевый, простой и практичный товар, соответствующий беззаботному образу жизни». Эти ценности впервые были выражены в знаменитой шариковой ручке, впоследствии они доказали свою значимость для одноразовых зажигалок и бритвенных станков. Такое расширение бренда было разумным, так как было подкреплено тем фактом, что несопоставимые товары использовали одни и те же каналы дистрибуции. Однако эти ценности менее значимы для парфюма для тела. Соответственно такое расширение неудачно, хотя оно бы работало для освежителей воздуха. Поэтому расширение бренда использует активы, сформированные осведомленностью и имиджем, чтобы получить значительную долю рынка при минимальных затратах на выход товара на рынок. Именно поэтому бренд Essilor сейчас под ударом двух таких неожиданных новичков в секторе корректирующей зрение оптики, как Seiko и Nikon. Ценности — точность, детальность и высокие технологии, провозглашаемые в мире компанией Seiko, оправдывают ее присутствие на громадном международном рынке, где до недавних пор доминировал бренд Essilor. Как мы видим, ценности бренда порождают его финансовую стоимость и оправдывают цену товара.

Капитал бренда и ценовые войны

Когда экономический кризис достиг кульминации, стало обычным делом говорить о хаосе и разрушении брендов. Подобные тревожные утверждения относились прежде всего к потребительским товарам, а также затрагивали и услуги, и промышленные товары. Они задавали основной вопрос ценности бренда. В действительности собственные бренды поставщиков и товары низкой ценовой категории (продаваемые с большими скидками) в наши дни занимают около 40 % главных площадей сетевых магазинов. Поскольку эта тенденция может оказаться достаточно долговечной, выживание брендов многих производителей становится предметом для беспокойства. Почему бренды или даже некоторые обновленные бренды становятся менее привлекательными?

Главная причина — разница между ценой и ценностью, порождаемая самими производителями. Слишком многие из них действительно полагались на капитал бренда как гарантированный источник дохода. Они пренебрегли поддержкой воспринимаемого различия и систематически поднимали цену продажи товара. Это оставалось незамеченным в период инфляции. Ни снижение налога на добавленную стоимость, ни увеличение производительности ничего не дало потребителям, все пошло сетевым магазинам, которые становились все богаче день ото дня. В конце концов повышение цен сохранялось, вследствие чего даже более классическим, помешанным на качестве собственным брендам дистрибьюторов пришлось соблюдать тенденцию прироста цен. Таким образом, производители формировали новые, доселе неразвитые сегменты покупателей: тех, кто хотел купить как можно дешевле, и тех, кого не заботил класс товара, чтобы платить за него больше. Безоговорочная приверженность бренду канула в Лету. Частые повышения цены на Marlboro были ограничены извне. Восприятие цены — определенно относительное понятие, поскольку новые производители вышли на рынок с сигаретами на 40 центов дешевле, то цена на Marlboro, а также цены многих других брендов потребительских товаров стали восприниматься как чрезвычайно высокие. В реальности наименьшая цена товара более не означает худшее качество. Различие в цене не соотносится с воспринимаемым различием в качестве: бренд не находится в равновесии. Увеличение цены вследствие наличия нематериальных ценностей уже не превалирующий фактор. Потребителю требуется разумное объяснение разрыва в цене.