За последнее время были реализованы несколько крупных проектов по ребрендингу – изменился облик мобильных операторов, «Билайн» и МТС, а также «Почты России» и авиакомпании «Сибирь». Являются ли эти проекты свидетельством возникновения новой «моды на ребрендинг»? Почему российские компании увлеклись «сменой вывесок»? Своим видением главных тенденций российского брендинга с E-xecutive поделился генеральный директор компании Stas Marketing Partners Андрей Стась.

E-xecutive: Какие тенденции вы можете сегодня выделить в области создания, управления и развития брендов в России?

Андрей Стась: На мой взгляд, ситуация, сложившаяся в области управления брендами на российском рынке, сейчас достигла переломной точки. Накоплена некоторая критическая масса, включающая опыт, знания и определенное количество людей, которые занимаются этим бизнесом. Одним из проявлений этого переломного момента является мода на различные эффектные решения в области брендинга. Например, популярным инструментом стал ребрендинг. Появилась профессия бренд-консультанта, появились соответствующие обучающие программы.

Но есть проблема, которая, на мой взгляд, сегодня актуальна как никогда. Проблема, которая заключается в отсутствии на массовом уровне четкого понимания того, что брендинг – это сначала идея и способ взаимодействия с клиентом, и только потом – имя и логотип. И наиболее ярко эта проблема высвечивается в проектах по ребрендингу. Один из таких примеров – начинающийся Ребрендинг отделений «Почты России». Для реализации этого проекта было нанято «по последней моде» английское дизайнерское агентство, потрачена семизначная сумма фактически только для разработки нового интерьера почтовых отделений. Теперь «Почта России» будет желтой, а не синей. Но что в действительности изменится в компании, если там останутся те же самые сотрудники, тот же низкий уровень сервиса, потерянные письма, хамство и т.д.? Произойдет смена вывески, но огромные капитальные вложения никоим образом не скажутся на процессе взаимодействия бренда и потребителя. «Сибирь» продемонстрировала еще один пример того, как компания, не разобравшись со своим продуктом, занялась ребрендингом. Ребрендинг «Сибири» очень хорош с точки зрения креатива, но опять же, что изменилось в самой компании? Самолеты перекрасили в зеленый цвет, но уровень обслуживания остался по-прежнему вызывающим множество нареканий, и отношение потребителей не изменилось. Я считаю, что самая большая проблема российского брендинга – это поверхностность. Ставка делается на красивое имя, красивую упаковку. Это своего рода «потемкинская деревня» для потребителя.

Вторая проблема, на мой взгляд, заключается в том, что брендинг стал своего рода тусовкой креативных людей, называющих себя красивыми именами – бренд-консультант, брендмейстер, брендмастер и т.д. Но брендинг – это в первую очередь бизнес-инструмент, а не художественная выставка или клуб по интересам. И этот инструмент должен помогать акционерам компании решить две ключевые задачи: задачу получения дополнительной прибыли и задачу увеличения капитализации компании.

Любые решения, связанные с брендингом – это, прежде всего, бизнес-решения, и лишь потом креативные решения. Они должны сопровождаться обоснованием каждого доллара, который был потрачен на брендинг, а также того, какая благодаря каждому из этих долларов была получена либо дополнительная прибыль, либо дополнительная капитализация.

В российском брендинге часто оказывается потерянным ключевой вопрос: «Зачем?». Потерян вопрос целесообразности. Что это мероприятие может дать бизнесу? Когда маркетолог может дать четкий ответ на этот вопрос и показать цепочку от понимания того, что хочет получить потребитель, к тому, что компания может предложить, формулировки цели и построения бренда как инструмента ее достижения, это становится понятно генеральному директору. А брендинг начинает работать тогда, когда этим начинает заниматься генеральный директор.

Брендинг должен быть инструментом генерального директора. В крупных компаниях бренд является приоритетным вопросом, обсуждаемым на совете директоров и собрании акционеров, потому что он является значительной частью акционерной стоимости компании. К сожалению, у нас пока подобное встречается редко.

E-xecutive: Какие изменения внутри компании должны входить в процессе ребрединга, чтобы он не превратился в «смену вывески»?

Развитие бренда должно происходить от потребителя и от того, каким образом должно строиться взаимодействие между компанией и потребителем. Это взаимодействие может происходить через продукт или услугу, или через продукт и услугу.

Поэтому ребрендинг должен начинаться с системного анализа процессов, происходящих в компании. Что в компании должно измениться на уровне продукта? Что должно измениться на уровне услуги или набора услуг, взаимодействия с клиентом, кадров? Какие изменения должны после этого произойти в сознании потребителя? После того, как определены необходимые структурные изменения и необходимые изменения поведения потребителя, можно говорить о том, какие визуальные изменения можно внести, надо ли изменять имя и слоган проекта. В действительности ребрендинг может происходить и без смены визуального образа. Он может происходить на уровне изменения характера взаимодействия с клиентом.

E-xecutive: Сама возможность оценки российских брендов, а также применения и адаптации западных методик, еще не так давно являлась предметом споров. Сейчас проблема оценки российских брендов уже разрешена?

А.С.: В действительности, если говорить об оценке, основной проблемой является отсутствие адекватных исторических данных, на основании которых можно строить дальнейший прогноз развития бренда.

Вне зависимости от того, может ли компания оценить бренд, владеет ли она методологией, он в любом случае формирует акционерную стоимость компании. Когда заключается сделка по продаже бизнеса, лишь часть денег приходится на стоимость материальных активов компании. Нематериальная часть – это патенты, инновационные разработки, репутация и, наконец, бренд.

Для большинства компаний, а особенно тех из них, кто работает на потребительском рынке, составляющая бренда в стоимости компании огромна. Поэтому даже если компания не располагает инструментами оценки, хотя они существуют, можно утверждать, что бренд приносит дополнительную капитализацию, и его можно оценить по сумме сделки.

Наряду с методиками оценки есть и оценка рынка. И иногда эти цифры существенно отличаются. Когда France Telecom заключал сделку по покупке компании Orange, бренд Orange был оценен в 27 млрд фунтов. В данном случае для оценки бренда не использовали какие-то специальные методики. Это стоимость бренда по факту сделки поглощения. Например, компания Bacardi Martini приобрела бренд Grey Goose за $2 млрд, но если оценивать его по любой из существющих методик, его стоимость была бы намного ниже. Однако в момент заключения сделки учитывалось гораздо большее количество факторов, чем обычно используется при применении той или иной методики. Учитывался рыночный тренд и позиция бренда в нем, а это всегда оценивается индивидуально.

Я уверен, что развиваться будут обе модели: и с помощью методик, и по факту сделки. Учитывая тот факт, что Россия вошла в фазу слияний и поглощений, количество оценок по факту сделки будет расти.

Каждый доллар, потраченный на проекты в области брендинга, будь то изменение дизайна помещений или проведение промо-акции, является инвестиционным долларом. Каждый из них должен считаться и оцениваться так же, как и любой другой инвестиционный доллар, направленный, например, на реорганизацию производства, покупку активов и т.д. То есть каждый доллар, направленный на брендинг, должен рассматриваться с точки зрения того, каков будет размер дополнительной прибыли для инвестора, и какова будет рентабельность инвестиций в этот проект.

E-xecutive: Оценивают ли сейчас российские компании расходы на брендинг с точки зрения возврата инвестиций?

А.С.: Я знаю, что некоторые компании предпринимают подобные попытки, но здесь всегда возникает несколько ключевых вопросов. Во-первых, за что отвечает маркетинг в компании? Во-вторых, что является мерилом успеха маркетинга? В-третьих, как вычленить результат маркетинга и его влияние на положительный результат из всего комплекса действий, предпринятых компанией?

За что отвечает маркетинг? Маркетинг в компании существует для того, чтобы она функционировала лучше, чем рынок. Например, если рынок растет на 5% в год, то эффективным можно назвать маркетинг той компании, которая растет на 6% в год. Если рынок имеет нулевой тренд, то эффективен маркетинг в той компании, которая пусть немного, но растет. Если рынок падает, то эффективен маркетинг в той компании, которая падает медленнее, чем рынок. Квинтэссенция маркетинга – быть лучше, чем рынок. А достичь этого можно, как говорит Сержио Займан, только решив проблему того, как продавать большему количеству потребителей большее количество товаров дороже и чаще.

Что является мерилом успеха маркетинга? Это дополнительная прибыль или дополнительная стоимость, полученная акционерами. Если после расчетов и их анализа оказывается, что акционеры получили больше прибыли, чем они получили бы без инвестиций в конкретную маркетинговую программу, значит, маркетинг выполнил свою задачу. Если рыночная капитализация компании выросла за счет инвестиций в маркетинг больше, чем она выросла бы без них, маркетинг выполнил свою задачу.

Как выделить результат маркетинга и его влияние на положительный результат из всего комплекса действий, предпринятых компанией? Эта задача при наличии исторических данных решается с помощью различных эконометрических моделей. Всегда можно построить многофакторную модель зависимости тренда компании от тренда рынка, тренда всплесков конкурентной активности, сезонов, цен на нефть и т.д.

Если упростить эту модель, то можно выделить три группы факторов, влияющих на успех или неудачу. Первая группа факторов зависит от потребителя: изменение количества потребителей, изменение их предпочтений, изменение интенсивности потребления и т.д. Вторая группа факторов связана с коммерческой деятельностью компании: увеличение количества точек продаж, улучшение условий продаж и т.д. Третья группа – это поправочные факторы: активность конкурентов, макроэкономические процессы, отраслевые процессы, появление инноваций и т.д.

Если все эти факторы систематически анализируются, и устанавливается зависимость между действиями компании и результатом, то всегда можно выделить ту долю результата, которая получена, например, благодаря увеличению количества потребителей при сохранении той же самой дистрибуционной базы. То есть всегда можно выделить результат при наличии систематического сбора и анализа подобной информации.

E-xecutive: Как вы считаете, что главнее – маркетинг или брендинг?

А.С.: Я считаю, что это две разных функции компании. Очень часто забывается о главном предназначении брендинга – повышении капитализации компании, работы на интересы акционеров, и он представляется как частный случай маркетинг-менеджмента, находящийся примерно на том же уровне, что и реклама или мероприятия по продвижению. И этому способствует распространенное на рынке заблуждение, что брендинг – это, прежде всего, дизайн.

Бренд-менеджмент – функция, которая проходит сквозь всю компанию, оказывает воздействие на все аудитории, с которыми компания взаимодействует. Брендинг – это весь комплекс уникальности компании. Это то, что происходит внутри нее, что каждый сотрудник говорит клиенту, как сотрудники общаются между собой. Если этого нет – нет брендинга. Если компания не уникальна, то никакой уникальный логотип ей не поможет стать таковой.

Сейчас пришла мода на ребрендинг так же, как когда-то была мода на ERP-решения. Но ERP работает тогда, когда компания к этому подготовлена и хорошо понимает, каких результатов она хочет добиться с помощью этого инструмента. То же самое сейчас происходит с ребрендингом. Можно привести простой пример. Если человек непорядочен, то от того, что он изменит прическу, он не станет более порядочным. Если компания не умеет обслуживать своего клиента, не меняется внутри, а только меняет вывеску, она в лучшем случае сможет единовременно привлечь клиента, который тут же поймет, что ничего не изменилось, и снова уйдет.

E-xecutive: А как вы можете прокомментировать ребрендинг компании МТС?

А.С.: Мне сложно комментировать этот проект, потому что у меня к нему двоякое отношение. Буквально за две недели до того, как начался ребрендинг МТС, я на семинаре рассказывал слушателям о том, что этой компании ни в коем случае нельзя его проводить. И до сих пор считаю, что компании не стоило этого делать, потому что она обладает всеми симптомами лидера. Первый симптом – максимально широкая целевая аудитория. Единственная компания, которая может себе позволить иметь размытую, а не однородную целевую аудиторию, это компания-лидер. МТС является универсальной компанией, среди ее клиентов и тинейджеры, и президенты крупных компаний. Второй симптом лидера –старый логотип МТС, потому что только лидеру позволено идентифицировать себя с категорией. Но в результате, на мой взгляд, сильные позиции бренда МТС были принесены в жертву интересам более крупной корпоративной структуры – АФК «Система», а также в жертву моде на ребрендинг. Это мой рациональный взгляд на эту ситуацию.

С другой стороны, есть и иррациональный взгляд. Если в нашей бытовой культуре про что-то сочиняют анекдот, значит «зацепило», не оставило равнодушным. Поэтому до сих пор придерживаясь мнения, что МТС ребрендинг был не нужен, более того, он был ошибочен, я все же допускаю, что я могу ошибаться.

E-xecutive: Какие проекты по ребрендингу, по вашему мнению, можно считать своевременными и удачными?

А.С.: У компании «Билайн» был своевременный ребрендинг, который касался не только смены логотипа, но и более глубоких изменений внутри компании. Другие примеры удачного ребрендинга – концерн «Калина» и «Уралсиб».

E-xecutive: Чтобы оценить, насколько удачен оказался проект по ребрендингу, надо провести некоторые замеры. Какие показатели следует измерять?

А.С.: Можно измерять объем рыночной капитализации, операционную прибыль. Но у ребрендинга могут быть очень разные задачи – увеличение прибыли, доли рынка, среднего счета на клиента, уровня удовлетворенности клиента. У каждой компании свои предпосылки.

Компания должна постоянно отслеживать информацию о собственном положении на рынке. Это и финансовые, и маркетинговые показатели. Если компания этого не делает, то непонятно, как ей управлять.

E-xecutive: Патрик Бервайз в своей книге «Просто лучше» утверждает, что компании излишне увлеклись брендингом, забыв о качестве продукта. Вы можете с ним согласиться?

А.С.: Да, я с ним согласен. Брендинг служит для того, чтобы идентифицировать отличный продукт. Если компания не может произвести хороший продукт, все остальное бессмысленно. Брендинг служит для того, чтобы усилить конкурентные преимущества.

E-xecutive: Вы сказали, что рост бренда должен происходить от потребителя. Как это должно выглядеть на практике?

А.С.: Сначала компания должна определить, чего хочет ее потребитель. Затем посмотреть, что она может предложить такого, чего еще не предлагают конкуренты.

E-xecutive: А почему бы не предложить то же самое, что и конкуренты, но только лучше?

А.С.: Это тоже одна из форм того, чего не предлагают конкуренты. Но понятие «лучше» очень субъективно, его тяжело измерить. Поэтому нужно предлагать уникальные вещи. например, пассажиры первого класса компании Emirates могут видеть звездное небо у себя над головой. И все, кто когда-либо летал в первом классе Emirates, в первую очередь, запоминают именно это звездное небо. Это не означает, что потребители отдают предпочтение компании именно из-за него, их выбор определяется общей совокупностью преимуществ. Но звездное небо запоминается и служит идентификатором совокупности преимуществ.

E-xecutive: Какими качествами должен обладать хороший маркетолог?

А.С.: Во-первых, хороший маркетолог должен быть разносторонней личностью. Во-вторых, он должен быть «пограничником» между лирикой и физикой, то есть не чистый лирик и не чистый физик. В-третьих, этот человек должен уметь учиться и применять инструменты, а не противиться их применению.

Когда специалист в области маркетинга, брендинга, продаж или чего-либо другого начинает рассуждать о «чистом креативе», это означает, что этот человек не хочет системы. Такие люди опасны для бизнеса, потому что становятся незаменимы. А бизнес – это машина, в которой не должно быть незаменимых людей. Должны быть хорошо отлаженные инструменты и люди, которые умеют ими пользоваться. Уход специалиста не должен влиять на эффективность инструмента. Если бренд зависит от креативного сознания одного человека, в случае его ухода бренд ослабнет. Никогда нельзя допускать подобное.

Западные компании, владеющие набором хорошо отлаженных инструментов, избегают подобных ситуаций, тогда как в России они, наоборот, случаются очень часто. Если вы замечаете, что изменилась концепция рекламной кампании, это значит, что пришел новый бренд-менеджер или директор по маркетингу.