Компаниям XXI века не менее серьезно, чем к приобретению способных сотрудников, нужно относиться и к их профессиональному росту.

Дальновидные компании хорошо понимают, что во многом их конкурентоспособность зависит от кадрового потенциала, поэтому, не жалея времени и средств, ищут способных людей. Но беда в том, что лишь единицы грамотно обращаются с собственными лучшими специалистами. Мало где талантливым сотрудникам предоставляют возможность переходить на другие должности и осваивать новое дело, создают условия, в которых они могли бы полностью реализоваться и углубить профессиональные знания. Типичная ситуация: руководители безуспешно ищут человека на конкретную должность, хотя знают, что где–то в компании есть нужные им профессионалы. В то же время талантливые специалисты часто оказываются в тупике: им не удается найти себе интересное и достойное своей квалификации место, и в итоге, не видя никаких перспектив роста, они уходят из компании[1].

В современном деловом сообществе нематериальные активы — опыт, знания, квалификация, репутация, личные связи — ценятся особенно высоко. Эффективно распределять ресурсы — значит помогать людям всесторонне раскрывать свои таланты, предоставляя им для этого все возможности, в том числе возможность попробовать себя в новой сфере деятельности.

В нынешних условиях, когда нарастает темп развития мировых рынков и усиливается глобальная конкуренция, компаниям важно научиться более гибко распоряжаться кадрами, так, чтобы границы подразделений не мешали профессиональному и карьерному росту сотрудников. И поскольку руководству придется быстро разрабатывать и реализовывать новые бизнес–инициативы, работа компании и ее положение на рынке в целом будет еще сильнее, чем раньше, зависеть от человеческого фактора, а предсказать, какого рода специалисты понадобятся в первую очередь, станет еще сложнее, хотя времени на их подготовку будет меньше.

Исследователи утверждают, что у компаний, где серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту сотрудников, более высокие, чем у конкурентов, норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала[2]. Но в большинстве крупных компаний специалистам непросто менять место работы — этому препятствует «удельная» организационная структура. Информируя сотрудников о вакансиях, регулярно проводя ротацию кадров или предоставляя талантливым людям условия для развития, можно неплохо управлять профессиональным и карьерным ростом специалистов внутри отдельных корпоративных «уделов». Но этот подход не годится (в чем сегодня руководители убеждаются все чаще), если компания хочет на всех направлениях получить конкурентное преимущество за счет своего персонала.

К счастью, некоторые крупнейшие компании, осознавшие важность человеческого фактора, уже отказываются от прежней кадровой политики. Они создают собственные рынки профессионалов, поэтому руководители могут привлекать в свои проекты нужных им сотрудников, а наиболее одаренные люди — в полной мере проявлять свои таланты. Подобно рынкам знаний[3], рынки кадров превращаются в реальную силу, поскольку отвечают личным интересам профессионалов, которые стремятся к сотрудничеству в масштабах всей организации и не хотят зависеть только от проводимой руководством ротации кадров. Цель в данном случае — не просто сформировать такой рынок, а наладить в организации более эффективную работу, повышать профессионализм способных сотрудников, укреплять их преданность компании, помогая им развивать приобретенные за время работы в ней уникальные знания и навыки. Многие важные показатели, такие как доход на человека, напрямую определяются умением руководства планировать профессиональный и карьерный рост сотрудников[4].

«Удельные» путы

В большинстве компаний кандидатов на вакантные должности подбирают благодаря личным связям в пределах узкого круга лиц. Руководителям трудно судить, кто именно лучше всего подходит на ту или иную должность; точно так же и специалистам бывает трудно узнать о существующих в компании возможностях и понять, с кем бы им хорошо работалось.

Кто–то процветает и в таких условиях. Но многие способные люди, которые хотели бы развиваться в личностном и профессиональном смысле, часто оказываются не на своем месте. Они могли бы достичь гораздо большего в каком–нибудь другом отделе, но разбитым на «уделы» компаниям, как мы уже говорили, плохо удается перераспределять специалистов между подразделениями, строго охраняющими свои границы. У руководителей свои трудности: они вынуждены довольствоваться тем, что есть, и брать людей, навыки и опыт которых не всегда их устраивают.

Это обычная проблема, поскольку компании больше всего внимания уделяют подготовке руководителей основных подразделений, а не специалистов. Именно управленцам помогают шагать вверх по карьерной лестнице, из них готовят руководителей широкого профиля. Гораздо меньше сил вкладывается в развитие людей, у которых есть все данные, чтобы преуспеть на другом поприще, и которые могли бы налаживать тесные отношения с клиентами, адаптировать продукцию для разных каналов сбыта, договариваться с поставщиками о более выгодных условиях. Труд начальников оплачивается гораздо выше, чем специалистов, поэтому многие из них «изменяют» своей профессии ради руководящих должностей.

В компаниях, где политика развития кадров строится на патерналистском, иерархическом принципе, каких–то новых возможностей для развития самых талантливых людей не ищут: руководители старшего звена или сотрудники отделов персонала полагаются в основном на ротацию и программы карьерного роста. Вероятно, этого достаточно для отдельно взятых «уделов», но когда у компании возникает необходимость наладить совместную работу подразделений, то обычно происходит сбой. Бывает, что человек отлично знает предмет, однако плохо разбирается в смежных дисциплинах. Или обладает всеми необходимыми знаниями, но ему не по силам возглавить проект, или наоборот. В компанию людей берут для выполнения определенной работы, и, возможно, им не хватает каких–то других важных навыков — управленческого таланта, способностей к творчеству или даже обычной сообразительности, чтобы справиться со своими задачами. Вряд ли моральный дух в компании будет высок, если на какую–то должность назначат не заинтересованного в ней сотрудника, а тем, кто на самом деле хотел бы ее получить, ничего не сообщат о вакансии или их даже не рассмотрят как возможных кандидатов.

В некоторых компаниях формирование «золотого фонда», то есть поиск, подготовку и развитие самых перспективных сотрудников, пытались доверить центральному отделу персонала. Такие инициативы обычно затрагивают не больше нескольких сот человек (даже в крупных организациях), при этом людей готовят к решению только узких задач. Профессионалы, обладающие разнообразными навыками (скажем, умеющие управлять проектами), знаниями (к примеру, специалисты по Китаю), предпринимательским талантом и тонкой интуицией, часто оказываются не у дел. Кроме того, участие в программе обычно предполагает частые переезды из–за смены места работы, что многих не устраивает.

Неэффективность традиционных иерархичных схем особенно ярко проявляется в тех случаях, когда руководство пытается перенаправлять ресурсы туда, где, по его мнению, они нужны больше всего. Устаревшие методы должны смениться новыми, такими, что действительно позволяют выявлять талантливых специалистов и распоряжаться ими в интересах компании. А рынок профессионалов — это и есть тот самый инструмент, без которого невозможно управлять кадрами в нынешней все более динамичной деловой среде.

Рыночные площадки для профессионалов

В юридических компаниях и других организациях, оказывающих профессиональные услуги, а также в научно–исследовательских подразделениях корпораций часто есть свои неформальные рынки профессионалов: здесь опытные специалисты могут подобрать в свои проекты более молодых коллег, а талантливые молодые сотрудники— найти интересную работу. На таких рынках обычно нет формальных правил, и они лучше всего функционируют тогда, когда общее число участников не превышает ста человек и все они знакомы друг с другом.

В сложных больших корпорациях, где работают тысячи специалистов и руководителей, стоит формализовать этот рынок, чтобы увязать интересы людей с интересами компании. Но сам по себе рынок не упорядочится, компаниям придется приложить усилия, чтобы условия обмена устраивали обе стороны, иначе вся затея потерпит неудачу. Структурированные рынки профессионалов могут формироваться по определенным направлениям деятельности или руководящим должностям. Такие рынки существуют в American Express и IBM.

Предпосылки успеха

Рынок профессионалов — не для сотрудников всех типов. В подавляющем большинстве компаний основную часть персонала составляют работники в традиционном смысле этого слова: как правило, они обладают определенным набором навыков, взаимозаменяемы и руководить ими может их непосредственный начальник. Это люди, которые работают в колл–центрах крупных банков, торговых залах универмагов, в отделах доставки и т.д. Их функции и действия четко определены, и для управления таким персоналом вполне годятся стандартные методы. Рынки талантов ни к чему и небольшим фирмам, а также неглобальным компаниям, у которых нет большого количества подразделений: в такого рода организациях довольно просто перераспределять специалистов.

Рынки специалистов нужны крупным (и растущим), сложным компаниям, где многое зависит от профессионализма сотрудников. В таких компаниях работа значительной части людей требует принятия сложных решений и сотрудничества. Однако даже здесь рынки профессионалов, скорее всего, нужны лишь отдельным подразделениям, которые, скажем, разрабатывают новые продукты или программное обеспечение. На этих рынках должны «продаваться» сотрудники нижнего и среднего звена. Подбирать людей на руководящие посты лучше с помощью многоступенчатых процедур обсуждения кандидатов.

Функционирование рынка профессионалов

Как может функционировать рынок профессионалов? В первую очередь важно понять, что будет на нем «продаваться», сколько может стоить «товар», и оговорить принципы «торговли». На этом рынке, как и на любом другом, не обойтись без «брокеров»: при подборе руководящих кадров роль брокеров обычно играют сотрудники отдела персонала, а искать специалистов узкого профиля главам профессиональных сообществ, например начальнику отдела разработки ПО, помогают назначенные для решения таких задач подчиненные.

«Брокерам» необходимо предоставить право раскрывать участникам сделки конфиденциальную информацию, связанную с тем или иным назначением (например, сообщать результаты аттестации), чтобы они могли защищать интересы соискателя и возможного работодателя, вести переговоры между ними и гарантировать соблюдение условий контракта после заключения сделки.

На схеме 1 показано, как в некоей глобальной корпорации работает рынок профессионалов, на котором представлены ее сотрудники от низшего управленческого звена до вице–президента. Все начинается с размещения на интранет–сайте компании информации о вакансиях. Указываются название должности, круг обязанностей, предполагаемая занятость (полная или частичная), срок действия договора, место работы, зарплата и диапазон работ. Также перечисляются основные требования к кандидату: к его образованию, профессиональной деятельности, человеческим качествам и др. Объявления находятся на сайте не меньше одной–двух недель.

Сотрудники, которые закончили свою работу по тому или иному договору и имеют право искать новое место, заполняют заявление в электронной форме. Менеджер, отвечающий за подбор людей на вакансию, может в электронной базе данных найти подходящих кандидатов и среди тех, кто не подал заявку.

Руководитель, которому в отдел нужен новый сотрудник, просматривает заявления и решает, с кем проводить собеседование. Отбирать кандидатов ему помогает cотрудник отдела персонала. По итогам конкурса руководитель сообщает о принятом решении. Победителю, разумеется, достается контракт, где точно оговорен срок его действия, то есть определен минимальный срок, во время которого сотрудник не может подавать заявление на другую вакансию. Подбор людей на низшие должности проводится по менее сложной схеме, чем для более высоких постов, в последнем случае процедура состоит из большего количества этапов (см. схему 2).

Три фактора обеспечивают бесперебойное функционирование рынка

профессионалов. Во–первых, благодаря стандартизированной процедуре аттестации сотрудников сравнивать кандидатов довольно просто. Во–вторых, определен минимальный срок пребывания на должности: обычно год для руководителей низшего звена и три года для вице–президентов. Пока этот срок не истек, руководители не могут переманивать нужного им сотрудника из другого отдела. И наконец, на все должности — от низших до высших— распространяются единые правила, например для каждого уровня определена вилка зарплат.

Отказ от устаревшей модели

Упорядоченный рынок профессионалов имеет мало общего с традиционным управлением кадрами (см. схему 3). Его главное отличие заключается в том, что в первую очередь сами сотрудники, а не их непосредственные начальники или сотрудники отдела персонала, выстраивают свою карьеру и несут за нее ответственность. Само существование этого рынка опровергает представление о том, что высшее руководство «владеет» и полностью распоряжается сотрудниками компании. Здесь сотрудники — независимые игроки, хотя они и подчиняются жестким правилам. Например, устанавливается тарифная сетка или оговариваются условия, на которых сотрудники обязуются «продавать» компании свои услуги. Специалистам предоставляется возможность найти устраивающую их работу, а рынок способствует неценовому соперничеству кандидатов за те или иные рабочие места.

Более того, на рынке профессионалов каждая должность наполняется формальным содержанием, то есть четко определяются должностные обязанности сотрудника, срок его пребывания на должности, место работы, наличие командировок, возможности карьерного роста и т.д. Когда человека берут на работу, с ним заключают контракт, в котором четко указывают самые разные параметры его будущей деятельности, а не просто договариваются с ним на словах. В итоге отпадает необходимость долгих двусторонних переговоров по контракту; вместо этого можно воспользоваться помощью «брокера» из отдела персонала, который обеспечит конфиденциальность информации, будет действовать в интересах обеих сторон и гарантировать соблюдение буквы и духа контракта.

Чтобы рынок заработал, обе стороны должны понимать, в чем состоит предмет «торговли». Поэтому нужно время от времени проводить стандартную аттестацию сотрудников, оценивать их навыки и качество работы и проверять их соответствие той или иной должности. Для нормального функционирования рынка профессионалов нужно также составить четкие должностные инструкции и список требований к квалификации. Так можно будет быстрее сформировать отдел, набрав в него людей с нужными навыками и квалификацией. Участники рынка профессионалов могут отказаться от предлагаемого им места, но в любом случае необходима центральная база данных, которая позволит ранжировать профессиональный уровень сотрудников, их навыки и производительность. И все эти параметры можно раскрывать лишь после того, как стороны начнут серьезные переговоры.

Ценообразование

Как и на любом другом рынке, спрос на рынке профессионалов тоже может изменяться. Однако здесь нужен особый принцип ценообразования. Талант — это не просто ресурс, который можно применять по–разному, но ресурс ограниченный, поскольку ограничено время работников.

Этим рынок профессионалов отличается от рынка знаний, которым могут пользоваться все сотрудники компании одновременно. Обычный рынок с помощью цен определяет, где именно лучше всего используются ресурсы. Между тем задача бизнеса — в расчете на одного сотрудника максимизировать прибыль, а не заработную плату. Поэтому компаниям нецелесообразно покупать услуги у талантливых сотрудников по самым высоким ставкам. На самом деле рынок профессионалов не должен строиться на ценовой конкуренции. Скорее, стоимость нужно определять на основе принятых в организации стандартов оплаты, соответствующей качеству работы: речь идет о привязке зарплаты, устанавливаемой отделом персонала, к определенным видам работ. В таком случае в битве за таланты призом оказываются не деньги, а интересное дело, перспективы роста, продолжительность работы на одном месте, личные контакты. Кроме того, специалисты охотнее идут к руководителям, про которых известно, что с ними приятно работать и что они хорошие наставники.

Компании, предоставляющие профессиональные услуги, иначе определяют стоимость труда специалистов, и в особенности— высококвалифицированных профессионалов, привлекаемых на временной основе для конкретного проекта. Их дневной заработок рассчитывают исходя из стоимости их содержания при отсутствии данного проекта. К примеру, если вы платите своему сотруднику 500 долл. в день, то дневные затраты на него могут достигать 2000 долл., если учитывать время простоя, затраты на вспомогательный персонал и прибыль, которую приносит сотрудник. Руководители компаний договариваются с клиентами таким образом, чтобы те выплачивали суточные гонорары специалистам, необходимым для реализации проекта. Если клиент не готов возмещать эти расходы, то компании придется отказаться от его обслуживания.

Преимущество ценообразования на основе существующих возможностей заключается в признании ценности таланта как такового (или его роли в увеличении прибыли компании), поскольку эта ценность выражается не только в зарплате.

Преимущества и препятствия

Профессионалам, которые сами заботятся о своей карьере, существование кадрового рынка на руку: чем они способнее, тем выше спрос на их услуги и тем заманчивее перспективы. Кроме того, снижается вероятность, что не столь талантливые начальники смогут препятствовать карьере подчиненных, приписывая себе их достижения. По мере профессионального роста им придется решать новые задачи, и этот опыт, несомненно, пойдет им на пользу. Находясь в распоряжении всей организации, а не только прямых начальников, специалисты смогут обзавестись обширными связями, а значит, и обмениваться информацией с бóльшим количеством сослуживцев, кроме того, о них узнают в самых разных отделах. Талантливые, целеустремленные профессионалы — это и есть те люди, которых компания рискует потерять, поскольку они активнее других изучают внешние рынки специалистов, надеясь отыскать более заманчивые перспективы.

В то же время талантливые люди с самыми разными навыками охотно будут идти к руководителям, которые постоянно ищут новые интересные возможности. Тем, про кого известно, что они помогают талантам, легче привлечь сотрудников, а «кровососов» ждут трудности. Но главную выгоду получит компания, которая будет для каждой должности находить подходящего специалиста и умело распределять одаренных сотрудников, чтобы нигде не создавался их дефицит или избыток.

Конечно, рынки профессионалов создают компаниям немало трудностей. Организациям с традиционно «удельной» структурой придется пережить глубинные культурные преобразования. Здесь этот рынок станет лишь одним из «кирпичиков» интеграции. Некоторым компаниям, вероятно, нужны будут отдельные рынки для разных видов деятельности, например один рынок для руководителей проектов и другой — для инженеров. Какие-то компании, и в первую очередь те, в которых талантливых людей считают достоянием всей организации, легко перейдут к рынку профессионалов, это будет для них совершенно естественный шаг. Между тем создать систему «брокеров», наладить стандартные процедуры аттестации и утвердить общие правила работы рынка непросто. Но игра стоит свеч. Одаренные люди, если они получат возможность развиваться и оттачивать свое мастерство, скорее всего, не уйдут из компании. Профессионалы, которые хорошо знают свою компанию и понимают ее специфику, в дальнейшем могут стать ее руководителями.

***

Рынок профессионалов очень непросто строить на фундаменте традиционных «удельных» организационных структур. Однако крупным, сложным и растущим компаниям, которые понимают, что их самое весомое конкурентное преимущество — кадры, рынки профессионалов позволяют максимально эффективно распределять ресурсы.