Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Какие условия необходимо выполнить, чтобы превосходство компании над соперниками стало стратегически важным? Когда следует подчиниться ранее установленным правилам игры, а когда — перейти в наступление и ввести новые? Каковы способы пересмотра этих правил и как определить естественные пределы развития господствующей в отрасли технологии? Являются ли непрерывные инновации единственным средством достижения устойчивого преимущества? Можно ли добиться превосходства путем первоклассного исполнения каждодневных процедур? Все эти вопросы рассматриваются в четырех удачно дополняющих друг друга статьях, которые посвящены весьма актуальным проблемам конкурентной борьбы в условиях стремительно меняющейся экономической среды.

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам. Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

1.

Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.

2.

Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.

3.

Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

1.

Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.

2.

Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).

3.

Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.

4.

Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

СТРАТЕГИИ НОВОЙ ИГРЫ

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

СТАВКА НА ИННОВАЦИИ

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т.е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

ЭНЕРГИЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК СТРАТЕГИЯ

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.