Если компания не выдерживает конкуренции, необязательно продавать бизнес полностью. Можно отказаться лишь от одной его части – чтобы инвестировать в развитие другой.

Объявления о слияниях и поглощениях стали обычными для российского бизнеса новостями. Компании переходят под крыло более сильных конкурентов или разыскивают инвесторов, согласных взять на себя все риски в обмен на контрольный пакет акций.

Продаются промышленные и медиаактивы, пивоварни и салоны связи, молочные заводы и розничные сети всех мастей. Когда лидеры столичной продуктовой розницы объявили о региональной экспансии, многие местные ритейлеры предпочли уступить им свои магазины, не желая конкурировать с новым игроком. Так, ярославская сеть супермаркетов 365 в конце прошлого года полностью перешла к «Перекрестку». А владельцы калиниградской сети «Алтын» этим летом продали все 12 своих магазинов «Седьмому континенту». Но в Петербурге у того же «Перекрестка» первое поглощение получилось неполным. Акционеры местной сети «Далпорт-сити» решили оставить себе несколько магазинов. Для «Перекрестка» они погоды не делали, продавцу же дали шанс удержаться в розничной торговле.

Коммерческая диалектика

«Продажа наполовину» по сути является компромиссом, когда одна часть привычного бизнеса приносится в жертву другой ради решения коммерческих и финансовых проблем.

Сделке «Далпорта» с «Перекрестком» предшествовал конфликт с поставщиками. В конце 2004 года у петербургских производителей продуктов и напитков сдали нервы – они обратились в Комитет экономического развития города с просьбой вмешаться в конфликт с задолжавшей им сетью. В «Далпорте» накопившиеся долги объясняли тем, что в компании проходит реорганизация. По-видимому, под этим подразумевалась тотальная распродажа собственности – в 2005 году из 27 ее магазинов в Санкт-Петербурге, Краснодаре и Киеве было продано 22.

Розничное направление у «Далпорта» – краснодарского дистрибутора продуктов питания – возникло в 2001 году, когда компания открыла три универсама на родине и один в Санкт-Петербурге. Уже через два года сеть насчитывала 17 супермаркетов в Питере, Краснодаре и Киеве. Более того, «Далпорт» замахнулся на масштабы «Пятерочки». Управляющий сети «Далпорт-сити» в Петербурге Дмитрий Скуркис заявлял тогда о планах открыть в городе около 200 универсамов до 2008 года. Однако уже в апреле 2005 года компания продала московскому «Перекрестку» пять магазинов в Петербурге и Краснодаре, а в июне – еще шесть российских объектов. Одновременно расформировывалось и украинское подразделение «Далпорта». В начале этого года компания избавилась от своей сети «Да!маркет», состоящей из 11 магазинов, в Киеве и Виннице. На этих площадях теперь разместился крупнейший украинский ритейлер Fozzy с сетью «Сiльпо». Причина продажи «Да!маркетов» была та же, что и магазинов в России – хроническая задолженность перед поставщиками. Чем она была обусловлена, можно только догадываться (руководство компании никогда не комментировало эту проблему). Вероятно, нехваткой оборотного капитала вследствие чересчур быстрых темпов развития. Зато после сделки с «Перекрестком» о претензиях поставщиков к компании больше ничего не слышно.

Объявляя о сделке с москвичами, директор по корпоративному развитию «Далпорта» Валерий Родин подчеркнул, что дела у компании идут хорошо и сеть «Далпорт-сити» будет развиваться. «Далпорт» оставила себе самые большие по площади магазины, расположенные в привлекательных местах – спальных районах города, где пока не утвердились крупные сетевые операторы. В самой компании не раскрывают планы развития. По словам менеджера одной из конкурирующих сетей, «Далпорт» будет осваивать формат дорогих супермаркетов. «Один из собственников „Далпорта” – петербуржец,– рассказывает гендиректор петербургского консалтингового агентства Stanley Estate Мария Тиника.– Продав магазины в других городах, в компании рассчитывают спасти северное направление».

Разумеется, приток денежных средств за счет продажи части бизнеса не страхует от рыночных рисков. С другой стороны, в случае неудачи можно найти покупателя и на оставшиеся активы. В 2000 году «Московская сотовая связь» (МСС) продала 92% акций сети салонов «Мобайл центр» компании «Вымпелком». Продажа торговых точек должна была помочь МСС удержаться на телекоммуникационном направлении. Но быстро устаревающий стандарт NMT-450, в котором работала МСС, так и не позволил компании добиться успехов. К началу 2002 года МСС потеряла почти треть и без того небольшой клиентской базы. В итоге с 2002 года МСС вошла в состав АФК «Система», которая объединила ее и другого бывшего NMT-оператора «Сонет» c компанией «Скай линк» для продвижения стандарта CDMA.

Потребность в операции

Вопрос о продаже части бизнеса может возникнуть, если одно из направлений, изначально как-то связанное с другими, становится лишним грузом.

Акционеры компании «Аптечная сеть 36,6», владеющей помимо розницы еще и производственным объединением «Верофарм» (три завода в Воронеже, Белгороде и Владимирской области), подыскивают для него покупателя. С наибольшей вероятностью им станет польская Polpharma. Хотя официально в «Аптечной сети 36,6» до сих пор не подтверждают информацию о предстоящей сделке, в частных беседах топ-менеджеры компании признают, что производственные активы готовятся к продаже.

«Аптечная сеть 36,6» выросла из ЗАО «Время», которая в начале 1990-х занималась оптовой торговлей фармацевтическими товарами, а затем перешла к производству, став владельцем ряда предприятий. В 1997 году компания сумела приватизировать несколько муниципальных аптек в Москве. Розничная сеть была необходима «Времени» для продвижения в том числе и собственной продукции. Рынку был предложен новый формат торговли, подсмотренный у английской сети Boots. Совладельцы компании Артем Бектемиров и Сергей Кривошеев были уверены, что подобные аптеки будут пользоваться спросом. К концу 2002 года под вывеской «36,6» в Москве работало свыше 50 магазинов. ЗАО «Верофарм» и ЗАО «Аптеки 36,6» были объединены в холдинг «Аптечная сеть 36,6», акции которого в начале 2003 года были размещены на ММВБ. Компания выручила за них $14,4 млн, которые инвестировала в развитие сети. Сейчас она насчитывает более 250 аптек в Москве и регионах. Однако столь стремительное развитие привело к тому, что в первом полугодии у компании образовались чистые убытки в $2,5 млн. По мнению аналитика «Ренессанс Капитал» Натальи Загвоздиной, в такой ситуации продажа «Верофарма» неизбежна и вполне логична. «Аптечная сеть 36,6» получит возможность реструктурировать долги, связанные с активным расширением розницы, и сосредоточится только на одном направлении развития бизнеса»,– поясняет она.

В объемах продаж «Аптек 36,6» на продукцию «Верофарма» сейчас приходятся доли процента, так что развод двух родственных структур будет безболезненным. По мнению Натальи Загвоздиной, за «Верофарм» сейчас можно выручить $90–100 млн. Понятно, что в противном случае на поддержание рыночных позиций фармацевтической компании пришлось бы только тратить деньги.

Рестораны «Тинькофф» уже не принадлежат их основателю, но он все равно остается их владельцем

Продажа с подстраховкой

Даже если бизнес компании представляет собой несколько взаимозависимых проектов, он не погибнет, если продать часть активов. Покупатель (как правило, более сильный конкурент) в результате такой сделки может автоматически превратиться в партнера.

Яркий пример – ситуация на пивном рынке. Конкуренция и консолидация на нем развиваются столь стремительно, что только за этот год пять пивоварен средней руки обрели новых владельцев в лице международных корпораций. Но не все продавцы распрощались с пивным рынком.

Например, у бывших акционеров питерского «Комбината имени Степана Разина» остался стекольный завод в Вологодской области, который был главным поставщиком бутылок для пивоварни и продолжил работать с ней после ее продажи Heineken. Предприниматель Олег Тиньков разделил свой пивной бизнес гораздо хитрее. Вместе с заводом он продал SUN Interbrew права на промышленное использование брэндов «Тинькофф» и «Т», но сохранил полномочия открывать одноименные рестораны и бары.

Тиньков ушел с пивного рынка как производитель, чтобы остаться на нем как ресторатор. И если раньше ресторанный брэнд «Тинькофф» продвигал бутылочного «тезку», то теперь запущенный накануне сделки бутылочный брэнд «Т» будет способствовать раскрутке сети одноименных баров. Как уверяет Ирина Дубицкая, директор SUNInterbrew по связям со СМИ, в компании от дальнейшего продвижения «тиньковских» пивных марок отказываться не собираются.

«За три года на территории России будет открыто 200–250 баров „Т”,– говорит Олег Тиньков.– В дальнейшем возможны три пути: продажа 15% акций компании, проведение IPO или полная продажа». Одновременно с барами он намерен открывать новые рестораны «Тинькофф», благо, у него появились свободные деньги. Причем и здесь Тиньков придумал, как «уйти, чтобы остаться». Он продал «Тройке Диалог» помещения действующих ресторанов и сразу же взял их в аренду.

Гарантией того, что новый владелец завода «Тинькофф» будет учитывать интересы прежнего собственника, служит место в совете директоров SUN Interbrew, которое получил Олег Тиньков. С другой стороны, у SUN Interbrew есть обширный портфель собственных марок, и некоторые из них являются прямыми конкурентами купленных брэндов. В чью пользу будет распределяться маркетинговый бюджет компании – можно не гадать. В принципе, для ресторатора Тинькова это не смертельно. «Даже если в SUN Interbrew не будут уделять большого внимания раскрутке марки „Т”, Олег Тиньков со своим проектом в любом случае не прогорит,– считает аналитик инвестиционной компании „Атон” Алексей Языков.– Сейчас создание сетей пивных баров само по себе является одним из наиболее перспективных направлений для инвестирования».

Такой выгодный расклад, конечно, редкость. Эффективность «половинчатой продажи» сильно зависит от настроения покупателя, то есть от того, как долго вторая сторона будет расположена работать с прежним собственником. Продажа одной части бизнеса ради развития другой может стать выходом с ловушкой, которую вольно или невольно поставит новый владелец. Пример тому – судьба телекомпании Ren TV.

Очередная смена главного акционера Ren TV, которым несколько месяцев была возглавляемая Алексеем Мордашовым «Северсталь-групп», закончилась уходом основавшей канал Ирены Лесневской

Сделка о двух концах

«Пропал дом… Боже, что теперь будет с паровым отоплением». Такой комментарий – цитата из «Собачьего сердца» – появился на одном из популярных интернет-форумов по поводу продажи Иреной и Дмитрием Лесневскими 30% акций телекомпании Ren TV немецкой RTL Group. Основатели Ren TV решили расстаться со своей долей после очередной смены собственников контрольного пакета. Вскоре они сообщили новым акционерам и о своем желании уйти с постов руководителей «Медиа-холдинга Рен ТВ» и одноименного телеканала. Отставка была принята.

Телекомпания Ren TV, созданная Иреной Лесневской вместе с сыном Дмитрием в 1991 году, начала собственное вещание только шесть лет спустя, добившись получения нужной частоты. К тому времени у них появился партнер – одна из дочерних структур ЛУКОЙЛа, получившая 70% акций. Но даже при поддержке такого партнера Лесневские не справлялись с нагрузкой, связанной с содержанием телеканала. Ирена Лесневская делала все возможное, чтобы ее бизнес все-таки выжил. В 2000 году у Ren TV появился новый главный акционер – РАО «ЕЭС России». И в том же году Дмитрий Лесневский учредил и возглавил объединение «Ren-фильм». Телеканал начал поднимать свой рейтинг за счет программ и сериалов собственного производства.

2002 год Ren TV закончила уже без убытков. Рекламные сборы телекомпании составили около $25–30 млн. Но миноритарные акционеры РАО ЕЭС, изначально недовольные покупкой телеканала, настаивали на его продаже. В конце того же 2002 года в РАО ЕЭС в рамках реструктуризации холдинга было принято решение о продаже своей доли в телекомпании как непрофильного актива.

У Лесневских был шанс вернуть контроль над каналом: согласно договоренностям с РАО, у них был опцион на выкуп доли партнера по фиксированной цене (около $60 млн). Однако найти инвестора для этой сделки основатели канала не смогли, хотя телекомпания демонстрировала отличное финансовое здоровье. По итогам 2004 года ее доход составил $90 млн, прогнозы на 2005 год обещали $120 млн. Затянувшееся ожидание сработало на руку «ЕЭС России». Этим летом «Северсталь-групп» выкупила у РАО долю в Ren TV за $100 млн и затем поделилась приобретенными акциями (разумеется, за деньги) с «Сургутнефтегазом».

Ирена и Дмитрий Лесневские некогда пожертвовали контролем над телеканалом ради развития продюсерского бизнеса. Но одна жертва потянула за собой другую. В ноябре Ren TV будут руководить новые менеджеры. «Производственный актив Лесневских наверняка продержится еще год-два за счет ранее заключенных контрактов с телеканалом,– считает аналитик инвестиционной компании „Финам” Владислав Кочетков.– Но после этого новые собственники могут и не пролонгировать договоры. Тогда Лесневским придется искать другие каналы для сбыта своей телепродукции. Думаю, наиболее логичной станет последующая продажа и этого направления».

Как уже говорилось выше, «продажа наполовину» – это компромисс. Любой компромисс сулит как выигрыши, так и потери. Раздел бизнеса можно сравнить с хирургической операцией, когда для сохранения тела приходится отрезать руку. Операция же оставляет шанс выжить. «Продажа наполовину» – как раз и есть создание такого шанса.