Появление западного стратегического инвестора – еще не панацея. Лучшее тому подтверждение – история Дельтабанка, который, перейдя в 2004 году под контроль General Electric Consumer Finance, превратился в аутсайдера рынка потребкредитования.

В начале весны Дельтабанк начал масштабную рекламную кампанию, провести которую его новый акционер General Electric Consumer Finance (GECF) обещал еще в ноябре 2004 года. Тогда, после завершения $100-миллионной сделки между GECF и Delta Private Equity Partners (прежним владельцем банка), наблюдатели не без оснований полагали, что, опираясь на финансовую поддержку крупнейшей американской корпорации, «Дельта» станет безусловным фаворитом национального рынка потребкредитования.

Однако, согласно информации ФАС, по объему выданных населению кредитов в пятерку лидеров входят Сбербанк России, «Русский стандарт», Росбанк, «Уралсиб» и Хоум кредит энд финанс банк. А Дельтабанк не только заметно снизил темпы роста бизнеса, но и вынужден был уйти из ряда торговых сетей, где раньше продавал свои кредитные карты. Более того, в ближайшее время прекратится сотрудничество банка с его главным розничным партнером IKEA.

ДОСЬЕ

ДЕЛЬТАБАНК создан в 1997 году финансистом Питером Дерби, в чью сферу интересов входили также Диалогбанк и «Тройка Диалог». Первоначальное название – Банк развития и реструктурирования (БРР). В 2000 году Дерби продал БРР компании «Дельта капитал», управлявшей активами инвестфонда «США–Россия». Тогда же БРР переименовали в Дельтабанк. В 2004-м Дельтабанк купила за $100 млн корпорация General Electric Consumer Finance. Сделка обеспечила предыдущему владельцу четырехкратный возврат на вложенный капитал. Банк имеет филиал в Петербурге и 10 допофисов, 200 офисов продаж в сетях «Мосмарт», OBI, «Рамстор», «Перекресток» и др. Основным продуктом являются револьверные кредитные карты Visa, сегодня эмитировано 300 тыс. таких карт. Кредитный портфель банка не превышает $100 млн.

GE CONSUMER FINANCE – подразделение корпорации General Electric. Специализируется на потребительских финансах. Зонтичный брэнд – GE Money. Классический набор предлагаемых продуктов – кредитные карты, потребкредиты наличными, ипотека, автокредитование, управление благосостоянием. Сеть продаж охватывает 50 стран. Активы GECF достигают $160 млрд. Доходы по итогам 2005 года – $3,05 млрд.

Человеческий фактор

В банковских кругах произошедшие с «Дельтой» метаморфозы объясняют кадровой политикой нового акционера банка. А именно увольнением председателя правления Александра Григорьева.

«Рост потребкредитов в России абсолютно дикий. Но есть местные особенности этого бизнеса, связанные, например, с умением договориться с ритейлером,– объясняет ситуацию с Дельтабанком управляющий директор Delta Private Equity Partners Кирилл Дмитриев.– Многое, в частности, зависит от менеджмента. Александр Григорьев обеспечил потрясающий рост Дельтабанку».

Прежде чем в феврале 2003 года возглавить Дельтабанк, Александр Григорьев получил немалый опыт работы в сфере потребкредитования. Еще до кризиса 1998 года он пытался внедрять в Межкомбанке револьверные кредитные карты. Впоследствии Григорьев около года руководил «Русским стандартом» и в значительной степени способствовал успехам этого банка. Хотя, как отмечает его бывший сослуживец Игорь Липанов, ему «было очень непросто уживаться с Рустамом Тарико» (владельцем «Русского стандарта».– СФ). «Саша – профессионал высочайшего класса, и ему надо давать разумную свободу»,– утверждает Игорь Липанов.

Кирилл Дмитриев, ставший одним из инициаторов приглашения Александра Григорьева в Дельтабанк, это прекрасно понимал. «Мы, как акционеры, вместе с ним разработали стратегию, предполагающую распространение кредиток через торговые точки. А ее дальнейшей реализацией занимался исключительно сам Григорьев. „Дельта Капитал” (прежнее название Delta Private Equity Partners.– СФ) предоставил ему полную свободу действий»,– вспоминает Дмитриев.

На новом месте Александр Григорьев, так же как и Рустам Тарико, сосредоточился на продаже кредитных продуктов непосредственно в торговых точках при минимальном наборе предоставляемых потенциальным заемщиком документов. Но в качестве «носителя» была выбрана дебетовая карточка Visa Electron. Подобный ход, с одной стороны, значительно упрощал и ускорял процедуру выдачи кредита. А с другой – банк получал возможность в любой момент заблокировать карту недобросовестного клиента, поскольку речь шла не о кредитной линии, а о депонировании определенной фиксированной суммы на соответствующем картсчете. Вероятно, поэтому доля невозвратов у Дельтабанка не превышала 3%, хотя у многих его именитых конкурентов этот показатель не опускался ниже 5%.

К 2004 году Дельтабанк выдал более 75 тыс. карт Visa Electron Instant, став серьезной конкурентной угрозой для того же «Русского стандарта». Это при том, что двумя годами ранее банк, созданный на базе фактически подаренного «Дельте» американским финансистом Питером Дерби Банка развития и реструктурирования, считался одним из наименее привлекательных активов.

Зато ипотечный банк «Дельтакредит», который со времен своего основания курировался старшим вице-президентом «Дельта Капитал» Джеймсом Куком, постепенно уступал занятые ранее высоты Райффайзенбанку Австрия, Внешторгбанку и Агентству по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК). Неудивительно, что он тоже перешел под опеку Кирилла Дмитриева, полагавшего, что «ипотека должна быть такой же простой, как McDonald’s». В конце 2003 года банк возглавил Игорь Кузин, в свое время работавший с Дмитриевым в McKinsey. А Джеймс Кук вскоре ушел из «Дельта Капитал» и занял кресло гендиректора российского представительства GECF.

Новая жизнь

«Я вышел из офиса на улицу, глотнул свежего воздуха, но все равно не мог расслабиться, не мог поверить до конца, что двухгодичный марафон завершен. Мы сделали это!» – так впоследствии описывал Кирилл Дмитриев свои ощущения, когда GECF в августе 2004 года согласилась купить Дельтабанк за $100 млн.

Будучи классическим фондом прямых инвестиций, «Дельта Капитал» не мог оставаться в этом проекте сколько угодно долго. Кроме того, дальнейшее продвижение банка требовало все новых и новых затрат. Александр Григорьев еще в начале своего сотрудничества с «дельтовцами» заявил: «Дайте мне $100 млн, и я построю вам миллиардный банк». «Дельта Капитал» ограничился $30 млн. Но рано или поздно ставки в этой игре должны были вырасти.

Учитывая, мягко говоря, ровные взаимоотношения Кука и Дмитриева, сложно предположить, будто именно переход первого в General Electric создал предпосылки для сделки. Другое дело, что из всех глобальных лидеров потребительского кредитования GECF наиболее активна в приобретении финансовых компаний на развивающихся рынках: с 1997 года она совершила свыше 48 таких сделок.

К тому же летом 2004 года прямой конкурент GECF – принадлежащая BNP Paribas французская компания Cetelem – договорился об альянсе с «Русским стандартом». Чтобы окончательно не потерять перспективный регион, американцам следовало поспешить и согласиться на цену, предложенную «Дельта Капитал».

В ноябре того же года сделка была завершена. Новый акционер собирался провести ребрэндинг Дельтабанка, дав ему свое имя. Планировалась масштабная рекламная кампания на «миллионы долларов». Но дело закончилось лишь приобретением портфеля ипотечных кредитов у «Дельтакредита», разрывом партнерских отношений с «М.Видео», «Миром» и «Крокусом», а также отставкой Александра Григорьева.

Электрошок

«Я решил уйти, потому что после продажи не мог полностью управлять доверенной мне структурой. Объем полномочий, предложенных мне в купленном GECF банке, не удовлетворил меня даже на 10%. Формально я занимал пост президента. Но по сути мне была отведена роль свадебного генерала, которая меня не устраивала»,– так комментировал свой уход Александр Григорьев.

По мнению Игоря Липанова, подобное развитие событий было предопределено самой логикой сделки. «Очень высоки риски для владельца. Поэтому, если оперировать терминами проектного менеджмента, заказчик (в данном случае GECF) обязательно должен назначить своего представителя»,– поясняет Липанов.

Однако и Джеймс Кук, возглавивший Дельтабанк после его продажи, продержался в этом кресле недолго. В начале 2006 года его сменил на посту председателя совета директоров Дельтабанка Ричард Гаскин, до недавнего времени руководивший британской GE Money UK Auto Business, а еще ранее работавший в Ford Motor Credit.

Александр Григорьев считает, что таким образом был «оценен „вклад” Кука в развитие Дельтабанка». «Действуя согласно плану, утвержденному до сделки с GECF, мы имели бы сегодня прибыльный банк с активами $360–400 млн,– утверждает экс-председатель правления Дельтабанка, ныне возглавляющий „Ингосстрах”.– А сейчас это глубоко убыточный банк с активами меньше $100 млн. Объясняется такая ситуация ужасающим непрофессионализмом команды, набранной новыми акционерами».

Ричард Гаскин с подобной трактовкой не согласен. Он не склонен считать минувший год потерянным для «Дельты». «Прежде чем увеличивать объемы бизнеса, нужно правильно выстроить инфраструктуру,– утверждает Гаскин.– Наша ситуация принципиально отлична от той, когда банк создается с нуля для скорой последующей перепродажи. В развитие банка GECF вложила около $100 млн. Основная их часть приходится на модернизацию бэк-офиса, создание сети дистрибуции. В частности, в банке установлена новая ИТ-система, позволяющая более эффективно работать с клиентской задолженностью. В 2006 году многое из того, что мы сделали, начнет оказывать влияние на бизнес. Эта платформа позволяет нам расти в течение десятилетий».

Нет идеи, нет IKEA

Не склонен Ричард Гаскин винить предшественника и в том, что от сотрудничества с «Дельтой» отказалась IKEA, с которой в свое время начиналась программа Deltacard. «У них есть собственная компания потребительского финансирования – IKANO, еще три года назад решившая выйти на российский рынок. В качестве местного партнера они выбрали „Ренессанс Капитал”. GECF, сегодня являющийся глобальным партнером IKEA, тогда не присутствовал в России. Если бы не это, у нас была бы реальная возможность продолжать сотрудничество и далее»,– утверждает Гаскин.

Потерю столь серьезного партнера Дельтабанк пытается компенсировать, открывая мобильные киоски по оказанию банковских услуг в сетях «Перекресток», «Рамстор» и т. д. Благодаря этой программе в первом квартале текущего года дистрибуторская сеть банка выросла на 40%.

Но в этих новых точках потенциальным заемщикам предлагается только заполнить анкеты, а за карточкой они должны приехать непосредственно в банк, что, по мнению Александра Григорьева, «значительно снижает привлекательность продукта».

Если эксперимент окажется удачным, нет гарантии, что примеру Дельтабанка не захочет последовать, скажем, аффилированный с «Перекрестком» Альфа-банк. В таком случае может повториться ситуация, однажды уже возникшая с IKEA.

«Я понимаю, что конкуренция на российском рынке розничных финансовых услуг очень сильна, и какие-то сражения мы проиграем. Поэтому для нас гораздо важнее число собственных точек продаж, нежели количество партнеров»,– комментирует подобные предположения Ричард Гаскин. Помимо Москвы и Санкт-Петербурга Дельтабанк собирается открыть филиалы также в Нижнем Новгороде и Казани.

При этом пока речь идет исключительно об органическом развитии сети продаж. По словам Гаскина, «о каких-то дальнейших банковских приобретениях в России можно будет говорить, лишь когда GECF достаточно хорошо узнает этот регион».

Примечательно, что в этом вопросе Александр Григорьев заочно поддерживает главу Дельтабанка: «Сейчас ему надо резко активизироваться и занять как можно большую долю рынка. Если же GECF выберет стратегию медленного развития и присоединения других финансовых институтов, это будет проигрышная линия».

Infante terrible

На российском финансовом рынке с каждым днем становится все теснее. Райффайзенбанк Австрия скоро объединится с Импэксбанком. BNP Paribas – как известно, ему так и не удалось купить «Русский стандарт» – фигурирует в числе претендентов на Инвестсбербанк. Societe Generale наряду с Промэк-банком (ныне – Русфинансбанк) и «Дельтакредитом» недавно приобрела еще и Столичное кредитное товарищество. Кроме того, в ближайшее время 62-летнего Мишеля Брику на посту председателя правления Банка Сосьете Женераль Восток сменит его более молодой коллега Марк-Эммануэль Вивес, руководивший аргентинской «дочкой» Societe Generale.

Если следовать аналогии с «Райффайзеном», где незадолго до сделки с «Импэксом» произошли кадровые перемещения, логично предположить, что, развивая свою сеть продаж, французская группа Societe Generale отныне будет еще агрессивнее. При этом она, в отличие от GECF, проводит в отношении вновь приобретенных банков гораздо более гибкую кадровую политику. По крайней мере, Игорь Кузин по-прежнему руководит «Дельтакредитом».

Нельзя исключать и альянса Ситибанка с Финансбанком, весьма активным на российском рынке потребкредитования. Финансбанк не был продан National Bank of Greece вместе со своим материнским турецким банком, на который претендовала также и Citigroup. А совсем недавно американские банковские регуляторы сняли с Citigroup запрет на участие в крупных приобретениях.

Все упомянутые конкуренты GECF являются классическими розничными банками, у многих из них есть еще и монопродуктовые подразделения, вроде Cetelem у BNP Paribas или Franfinance у Societe Generale. Исторически выход на рынок таких «монолайнеров» был ответом на экспансию GECF, изначально продававшую свои кредитные продукты через торговые сети и тем самым минимизировавшую затраты на содержание собственной системы дистрибуции.

Россия – не единственная страна, где американская корпорация отступает от первоначально выбранной бизнес-модели. В Восточной Европе у GECF уже имеются полноценные банки, предлагающие клиентам не только различные виды кредитов, но также услуги по управлению благосостоянием, что, кстати, Ричард Гаскин считает возможным внедрять и в нашей стране. Но в силу масштабов российского рынка строительство собственной филиальной сети здесь может обойтись очень дорого и отнять немало времени.

Наверное, отчасти поэтому Ричард Гаскин якобы из-за нежелания «облегчать жизнь конкурентам» отказывается называть конкретные показатели, которых намерен достичь возглавляемый им банк. Так же сдержанно Гаскин оценивает и перспективы ребрэндинга. «В прошлом году я сомневался в целесообразности этого шага, поскольку возможности Дельтабанка не совсем соответствовали уровню обслуживания, предоставленного финансовыми институтами, работающими под брэндом GE,– поясняет Ричард Гаскин свою позицию.– Думаю, ребрэндинг можно будет провести к концу этого года или в первом квартале следующего».