Умение вести переговоры может пригодиться каждому. О том, какие приемы помогают находить взаимопонимание с нужными людьми, рассказывает бизнес-консультант компании Personal Upgrade Олег Замышляев.

"Волшебной схемы не существует"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что надо знать и уметь для того, чтобы быть эффективным в переговорах?

ОЛЕГ ЗАМЫШЛЯЕВ: Как показывает опыт, переговоры может успешно проводить даже человек, который никогда этому специально не обучался. Все в какой-то мере обладают этим навыком. Единой волшебной схемы не существует, просто есть приемы, позволяющие усилить личную эффективность.

СФ: Стороны всегда начинают переговоры с определенной позиции. У кого она сильнее?

ОЗ: Сильнее позиция у того, кто имеет выбор и может обойтись без предлагаемого партнерства. Например, закупщик, у которого несколько поставщиков. У сильной стороны больше шансов, что итоговое решение будет ближе к ее интересам. Впрочем, это довольно условно. Если следовать такой логике, выходит, что продавцы находятся в слабой позиции, а это не всегда так. Также считается, что у инициатора переговоров позиция слабее. Но опять же условно. Скажем, если крупная компания хочет поглотить мелкую и инициирует переговоры, это не значит, что у нее слабая позиция.

СФ: А можно ли усилить свою позицию?

ОЗ: Успех во многом определяется подготовкой. Во-первых, важна психологическая подготовка – ваш настрой. Обычно вы ставите себе задачу-минимум и задачу-максимум. Например, минимум – не разругаться и сохранить шанс на встречу в будущем, а максимум – подписать контракт. Иногда срывы происходят из-за того, что люди дают себе установку только на максимум. Но всегда лучше иметь запасной вариант: это развязывает вам руки и серьезно усиливает вашу позицию.

СФ: Как еще нужно готовиться к переговорам?

ОЗ: Не стоит забывать про информационную подготовку – это набор аргументов, данных, которые могут пригодиться для переговоров с конкретным партнером. Источников множество – интернет, газетные публикации, та же реклама. Например, вы хотите производить с некоей компанией совместный продукт. Значит, нужно изучить ситуацию на рынке, оценить место на нем потенциального партнера, спрогнозировать, что ему нужно.

СФ: Обычно всех интересует прибыль...

ОЗ: Да, но есть и другие потребности. Основная – это выгода, экономия. На втором месте – безопасность, стабильность бизнеса. Потом идет престиж и, наконец, удобство. Очевидно, что все предложения, связанные с дополнительной выгодой, с увеличением стабильности, уже интересны. Компанию или конкретного человека ваше предложение интересует именно в свете его потребностей.

СФ: А можно ли выиграть, занимая объективно более слабую позицию?

ОЗ: Да. Например, сотрудник просил о повышении зарплаты. Позиция была слабая – ему просто не за что было давать прибавку. Он подыскал несколько аргументов из серии "на рынке зарплат происходит то-то" – и на ватных ногах пошел к шефу. Он очень боялся, но держал позицию: "Да, я вас понимаю, и все же на рынке происходят изменения. У меня друг получает..." К глубочайшему удивлению этого сотрудника, на втором аргументе шеф сломался.

Ловушки для переговорщиков

Чаще всего переговоры заканчиваются неудачей, если их участники не уделяют должного внимания подготовке к ним. В эту ловушку, например, нередко попадают консультанты, которым каждый месяц приходится проводить десятки переговоров.

В маленькой фирме, занимающейся тренингами и кадровым консалтингом, после очередной почтовой рассылки с предложением своих услуг раздался звонок – ее руководителей приглашали на переговоры в известную крупную компанию. Сотрудники заметались, пытаясь выяснить, чем же их фирма могла заинтересовать столь солидного клиента. Известно было, что эта компания тоже занимается консалтингом, но каким именно, из-за нехватки времени выяснить не удалось.

Отчитав секретаршу, чтобы впредь не рассылала письма конкурентам, руководители фирмы отправились на переговоры. Принимающая сторона рассказала, какая у них замечательная и перспективная компания, какие у них большие объемы, интересные проекты и т. п., и предложила гостям сотрудничество. Однако менеджеры маленькой фирмы сразу же отказались, даже не выяснив толком, что им собираются предложить. Они решили, что конкурент проявляет интерес к их клиентской базе и, предлагая сотрудничать, на самом деле начнет уводить клиентов. Да и лишаться самостоятельности фирме не хотелось.

Не зная структуры компании–инициатора переговоров и форм ее работы, руководители фирмы не смогли оценить силу своей позиции и выгодность поступившего предложения. Дело в том, что пригласившие их консультанты занимались имиджевым и политическим консалтингом и совершенно не интересовались чужими клиентами: масштаб другой. Кроме того, самостоятельность маленькой фирмы была для них большим плюсом, потому что компания параллельно вела множество краткосрочных проектов и остро нуждалась во внештатных сотрудниках. Таким образом, из-за своей недальновидности фирма упустила шанс улучшить свое финансовое положение за счет чужих клиентов.

Руководители другой тренингово-консалтинговой фирмы были приглашены на переговоры в крупную государственную компанию, имеющую широкую сеть региональных филиалов. Темой переговоров стало обсуждение заказа: для специалистов компании нужно было провести серию тренингов, способствующих развитию навыков общения с клиентами. Проект такого масштаба обеспечил бы бесперебойную загрузку тренеров в ближайшие два года.

Вдохновившись столь многообещающим началом, консультанты выступили со встречным, с их точки зрения, гораздо более актуальным предложением: рыба, как известно, тухнет с головы, поэтому работу логичнее начать с высшего руководства компании. Потенциальные клиенты получили удовольствие от беседы с умными консультантами и в конце встречи заинтересованно спросили: "А с чего вы предполагаете начать обучение руководителей?" Но четкого ответа так и не услышали. Гости не смогли сказать ничего определенного, их предложение поработать с топ-менеджментом было чистой импровизацией – они не ожидали такого поворота событий и специально к этой теме не готовились. В итоге клиенты были разочарованы, и консультанты лишились даже того контракта, который, казалось, уже был у них в кармане.

"Хотите партнерства – садитесь сбоку"

СФ: Какой может быть стратегия переговоров?

ОЗ: Все многообразие ситуаций в переговорах сводится в конечном счете к двум вариантам. Первый – это когда что-то делится, например прибыль или акции. В этом случае увеличение доли одного автоматически означает уменьшение доли другого ("кто больше пирога съест"). Второй вариант – уходим от этого торга и увеличиваем кусок пирога, то есть предмет дележки. Например, изыскиваем дополнительные источники прибыли. Но это получается не всегда.

СФ: Наверное, предварительно нужно разработать определенный сценарий?

ОЗ: Когда у переговоров может быть несколько исходов, то на этапе подготовки строится "дерево" возможных решений. Проводится анализ – свои сильные и слабые стороны, возможности, угрозы. Можно даже провести мозговой штурм и выявить свои проблемные места, на которые может указать партнер. И на каждое из них подготовить контраргументы.

СФ: Имеет ли значение, на чьей территории проходят переговоры?

ОЗ: Есть мнение, что принимающая сторона имеет более сильную позицию: раз вы к нам приехали, значит, вам это нужно в большей мере. Встреча на нейтральной территории, например в ресторане, имеет свои преимущества – в ней больше личностного общения и контакт устанавливается быстрей.

СФ: Как лучше садиться по отношению к партнеру?

ОЗ: Если собираетесь "давить" – садитесь напротив. Хотите партнерства – садитесь сбоку, примерно на расстоянии вытянутой руки. Хорошо, когда во время переговоров вы с партнером находитесь с одной стороны стола. Чтобы перейти к такому расположению, можно использовать повод типа "давайте изучим вот эту схему подробнее" – и вот вы рядом.

СФ: Нужно ли приносить с собой таблицы, графики и т. п.?

ОЗ: Чем больше органов чувств собеседника задействуется, тем лучше, это усиливает впечатление. Воздействовать можно даже на обоняние – например, подать в переговорную хороший кофе. Конечно, лучше не просто говорить, а подкреплять это графиками, иллюстрациями. Рисовать можно в процессе – это даже лучше, чем готовая картинка, поскольку сдвигает общение на личностный уровень. А использование мультимедийного проектора и других технических средств, может наоборот, сделать общение более формальным.

СФ: Сколько времени надо отводить на переговоры, чтобы они были эффективными?

ОЗ: Внимание человека начинает притупляться где-то через 45 минут. Если задача несложная, а результата все нет, воспользуйтесь таким полезным приемом, как регламент – это договоренность о том, что будет дальше. Он состоит из трех частей: что именно предлагается сделать, зачем (что это принесет вашему партнеру) и вопрос о согласии. Например, регламент начала переговоров может звучать так: "Дамы и господа, чтобы более эффективно построить нашу сегодняшнюю встречу, предлагаю сначала посмотреть материалы отчета, а потом обсудить перспективы нашего сотрудничества. Вы согласны?" Последний вопрос создает у партнера ощущение, что с ним советуются. Регламент можно использовать и для изменения хода переговоров, например: "Что ж, мы немного устали, давайте договоримся, вот по этим вопросам мнение уже есть, а по остальным мы можем продолжить завтра."

СФ: Какая из сторон определяет регламент?

ОЗ: Любая – кто первый начинает, тот его и задает. Бывает, что люди собрались, а говорить по существу никто не решается. Кто начнет первым, у того и будет более сильная позиция, потому что он может перехватить инициативу и задать цель переговоров. Правда, другая сторона может с этим не согласиться: "Вы знаете, я бы предложил построить встречу по-другому".

"Если вы умеете перехватывать инициативу, вы сильнее"

СФ: С чего лучше начинать беседу?

ОЗ: Самая обобщенная модель переговоров может выглядеть так: начало контакта, прояснение позиций, изложение своих предложений, обсуждение аргументов и контраргументов, формулирование решения и, наконец, договоренность о дальнейших действиях. В нашей культуре деловые встречи часто начинаются с маленькой светской беседы – "Как доехали?" и т. д. Хороший тон переговорам задает комплимент, сделанный в начале. Он должен базироваться на открытой информации (чтобы партнеру было понятно, откуда вы это узнали) и связан с его деловыми качествами или успехами его компании. Комплимент вроде "У вас прекрасный галстук" здесь не годится. Можно использовать вариант комплимента с вопросом, который подсказывает собеседнику, как ответить. Например: "У вас хорошо отремонтирован офис. Наверное, приглашали дизайнера?" Это лучше, чем "У вас удобная парковка для автомобилей". Через комплимент можно выйти на регламент: "Ну что ж, отлично, что у вас все так хорошо. Мы собрались..." После этого начинается деловая часть.

СФ: За столом переговоров нужно держаться официально или можно переходить "на личности"?

ОЗ: Любое взаимодействие в бизнесе происходит на двух уровнях – деловом и личностном. На деловом обсуждаются условия, скидки, объемы производства. На личностном идет невербальная коммуникация – решается вопрос о доверии, уважении. Считается, что в российском бизнесе личностный уровень имеет существенное значение. Есть люди, которые больше работают на деловом уровне, у них просто не очень развит личностный ("компьютеры"). И есть эмоционально вовлеченные люди – они лучше работают на личностном уровне.

СФ: И какие из них более успешны?

ОЗ: Зависит от ситуации и партнера. Если ваш партнер ориентирован на общение, то личностному уровню надо уделить больше внимания. С другой стороны, человек-"компьютер" (например, юрист) может быть сильным в случае, если речь идет о формальном разборе претензии.

СФ: Как правильно управлять беседой?

ОЗ: Управление беседой – очень важный навык, который работает не только на деловом, но и на личностном уровне. Если вы умеете перехватывать и удерживать инициативу, вы можете оказаться сильнее. Захотите – отдадите инициативу партнеру, а в нужный момент ее возьмете. Самые простые способы удерживать инициативу – строить реплики так, чтобы они заканчивались вопросом или чтобы реакцию собеседника можно было спрогнозировать.

СФ: Какие еще есть тонкости при формулировании вопросов?

ОЗ: Есть много типов вопросов, с которыми можно работать на переговорах. Открытые вопросы подразумевают развернутый ответ. Есть примеры, когда успешные переговоры о поставке начинались с вопроса "Расскажите, как возник ваш бизнес", это располагает партнера к вам. Альтернативные "мягкие" вопросы подразумевают, что партнер выберет ответ из множества ("Когда вам удобно начать проект?"). Альтернативные "жесткие" ограничивают выбор до двух-трех вариантов ("Поставку товара будете производить 15-го или 16-го числа?"). Все зависит от поставленных целей: если надо надавить, вы используете альтернативные "жесткие" вопросы. Закрытые вопросы (на которые отвечают "да" или "нет") стоит задавать, когда нужна конкретика, или чтобы подтолкнуть партнера к какому-то решению – например, "Так вы хотите иметь постоянного клиента?"

СФ: Если партнер говорит слишком много, надо ли его останавливать?

ОЗ: Чем больше партнер говорит, тем лучше он к вам относится. Если только это не специальная тактика. При многословности партнера используйте техники активного слушания. Например, дословное повторение: повторяете в ответ маленький кусочек из его речи и строите следующий вопрос, связанный с предыдущим. Или оценка: то же самое, но вместо кусочка реплики говорите: "Отлично, замечательно" и т. д., в крайнем случае – нейтрально: "Ясно, понятно". Или подчеркиваете общность: "Да, наша компания тоже это использовала".

СФ: Какие еще приемы полезно знать, отправляясь на переговоры?

ОЗ: Есть мощнейший прием, который называется "интерпретация". Можно интерпретировать от общего к частному, от частного к общему, от прямого утверждения к обратному и т. д. Вы находите в словах партнера смысл, которого там, может быть, напрямую и не было. "Если я вас правильно понял, вы имели в виду то-то и то-то..." Интерпретация поможет справиться с возражениями. Например: "У вас нестабильное качество!" "Я правильно вас понимаю, что вы хотите иметь дополнительные подтверждения стабильности качества?"– и все, мои аргументы готовы слушать. Если я хочу надавить на кого-то, можно вывернуть его слова наизнанку. Например, работодатель спрашивает соискателя: "А вам нравится работать в команде?"– "Да, конечно".– "То есть, если я правильно понимаю, в одиночку у вас обычно ничего не получается?" Словом, интерпретировать можно все что угодно, но не всегда это стоит делать так резко.

"Усиливающими приемами надо пользоваться осторожно"

СФ: Нужно ли самые сильные аргументы откладывать на конец переговоров?

ОЗ: Это лучше всего. Кроме того, есть разные стратегии работы с аргументами. Первая: начинаем со слабых, потом по нарастающей, завершаем сильным, а самый сильный бережем на всякий случай. Вторая: начинаем с сильного, потом снижаем и идем опять к сильному. И третий: начинаем с сильного, несколько средних и заканчиваем опять сильным. Кстати, типичная ошибка – желание выложить все аргументы до конца, даже когда согласие другой стороны уже получено.

СФ: Какие еще ошибки совершают переговорщики?

ОЗ: Ошибок бывает много. Так, некоторые люди не умеют держать позицию. Когда партнер начинает приводить вам свои аргументы, они думают, что их у него огромное количество, и ломаются после первого. На самом деле, чем тверже вы отстаиваете свою обоснованную позицию, тем труднее приводить вам в ответ новые аргументы. В среднем у человека на одно возражение может найтись два-три аргумента – обычно больше не выдерживают или креативности не хватает. А если вы, наоборот, хотите изменить чью-то позицию, то в запасе хорошо бы иметь как минимум четыре-пять аргументов на каждое возражение. Еще одна типичная ошибка – негативная аргументация. Одно и то же можно сказать в негативном и позитивном формате. Сравните, например: "Вы можете быть уверены, что наша компания не обанкротится" или "Наша компания абсолютно надежна". Другая ошибка – ориентация на "я", то есть выстраивание аргументации по типу "наша фирма", "мы предлагаем" и т. п. Вместо "наши грузчики доставят вам новые станки", лучше сказать "вы получите новые станки".

СФ: Как подтолкнуть партнера к принятию решения?

ОЗ: Если вы видите, что партнер внимательно вас слушает, говорит раскованно, то можно приступать к стимулированию решения. Один из способов преодолеть колебания партнера – суммирование. Вы еще раз перечисляете наиболее важные для партнера преимущества, добиваясь подтверждения после каждого пункта. После этого задаете вопрос и делаете паузу. Конечно, стимулирование решения не приведет партнера из состояния полного нежелания к мгновенному согласию, но оно немного повысит вероятность ответа "да".

СФ: Если в конце встречи партнер говорит: "Мне нужно посоветоваться", что это значит?

ОЗ: Таким образом вводится третья сторона. Иногда это делается сознательно, чтобы не принимать решение немедленно или избежать давления. Если вы не пришли к полному согласию, договоритесь хотя бы о следующей встрече.

СФ: А что должно быть результатом переговоров?

ОЗ: Цель переговоров – получить результат, который можно формализовать, описать. Если задача небольшая, в конце встречи вы можете подписать протокол о намерениях, отчет о переговорах. Можете договориться на словах, а бумагу написать позже. Но чем конкретнее полученный результат, тем больше шансов, что он будет реализован.

СФ: Использование всех этих приемов помогает повысить личную эффективность в переговорах?

ОЗ: Любое новое знание и умение повышают вашу эффективность. Но это не значит, что обязательно надо в совершенстве владеть речевыми техниками, стратегиями и т. п., идя на переговоры. Кроме того, следует помнить, что всеми усиливающими приемами надо пользоваться очень осторожно. Любая техника имеет две стороны: она делает вас более эффективным, но при неумелом или неуместном использовании может нанести вам ущерб.