Рано или поздно перед руководством встает вопрос: как преобразовать компанию, чтобы она устойчиво развивалась и в будущем? Один из инструментов реформирования предприятия – аутсорсинг.

Аутсорсинг заключается в передаче деятельности, неперспективной с коммерческой точки зрения, внешней структуре, которая способна выполнять данную работу более эффективно. Например, сторонняя организация способна решать некие задачи с приемлемым качеством и по цене меньшей, чем затраты внутреннего подразделения фирмы. Либо же с более высоким качеством и без существенных различий в стоимости.

Дефицит методологии

Главное препятствие на пути аутсорсинга – отсутствие финансовых моделей расчета эффективности такого шага. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования. Более того, они не оценивают эффективность подобных преобразований.

В связи с этим мы считаем крайне актуальной разработку концепции реформирования компании на основе аутсорсинга. Подход, предлагаемый нами, включает пять шагов (см. схему). При этом мы исходим из допущения, что руководитель компании знает, какая деятельность является «кандидатом» на аутсорсинг.

На первом этапе необходимо очертить границы выделяемой деятельности, то есть понять, что именно может быть передано на аутсорсинг. Затем нужно разработать возможные сценарии реформирования деятельности, а также определить критерии, по которым будет проходить оценка этих сценариев. Далее происходит сбор информации – как внутри компании, так и на внешнем рынке аутсорсинга. На основе оценки собранных сведений руководство выбирает наилучший сценарий и разрабатывает бизнес-план перехода к нему.

Рассмотрим обозначенные этапы подробнее.

Где проходят границы деятельности

Отметим, что определить границы реформируемой деятельности достаточно сложно. Например, перед компанией стоит задача усовершенствовать ремонтную деятельность для своих внутренних нужд. Но что считать такой деятельностью? Относится ли к ней, например, ремонт компьютеров, или же это считается ИТ-обеспечением? Все подобные вопросы должны быть решены на первом шаге.

В первую очередь следует выяснить, какие работы относятся к реформируемой деятельности и какие требуются для этого людские и материальные ресурсы. Чтобы определить объект передачи на аутсорсинг, необходимо детально представить все работы. В дальнейшем это позволит выявить критерии оценки сценариев. Например, деятельность «техобслуживание и ремонт оргтехники» включает разборку, чистку, регулировку, диагностику неисправностей, получение и замену деталей, тестирование аппарата и т. п. В частности, функция «получение деталей» позволит выявить такой критерий, как время ожидания деталей для ремонта.

Определение ресурсов потребуется при оценке стоимости исполнения отдельных функций. Например, зная стоимость труда мастера по разборке неисправного принтера и цену расходных материалов, можно определить стоимость разборки.

Сценарии и критерии

На втором этапе нужно определить критерии, по которым впоследствии можно будет оценить тот или иной сценарий реформирования. Выделяются три основные группы критериев. Это:

* критерии качества исполнения. Они показывают, насколько качественно исполнитель делает свою работу. Пример: время прибытия специалистов к заказчику, общее время ремонта одного компьютера;

* критерии стоимостного характера. Отражают денежные затраты на осуществление деятельности или на реформирование. Пример: совокупная стоимость владения бизнесом, стоимость ремонта одной единицы оборудования;

* критерии права исполнения (критерии социального и лицензионного характера). В совокупности отражают возможность исполнения деятельности внешней организацией. Пример: наличие лицензии на осуществление деятельности.

После того как будут определены критерии оценки, составляют список возможных сценариев реформирования. Как показывает практика, существует восемь основных сценариев:

1. Свой исполнитель, свои активы, свой персонал. В данном случае, возможно, придется провести локальные улучшения процессов деятельности. Например, заменить инструменты для тестирования неисправной техники на современные, повысить квалификацию мастеров, сократить время ожидания запасных деталей со склада.

2. Свой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Иногда данный вид аутсорсинга называют аутстаффингом.

3. Свой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Этот сценарий представляет собой псевдоаутсорсинг и, по сути, отражает субподрядные отношения.

4. Свой исполнитель, чужие активы, свой персонал. Данный сценарий известен как аренда оборудования.

5. Чужой исполнитель, свои активы, свой персонал. Примером такого сценария могут служить франчайзинговые сделки, покупка лицензий. Здесь под чужим исполнителем следует понимать компанию, которая продает технологию работы.

6. Чужой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Этот сценарий подразумевает привлечение организаций, осуществляющих деятельность с использованием оборудования или материалов клиента. Например, внешняя организация может оказывать ИТ-услуги клиенту, при этом необходимое оборудование находится на балансе компании-заказчика.

7. Чужой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий представляет собой классический пример аутсорсинга.

8. Чужая организация, чужие активы, свой персонал.

Здесь представлены лишь базовые варианты сценариев. На самом деле их может быть гораздо больше. Так, часть оборудования может быть своей, а часть чужой, или же организация-исполнитель может наполовину принадлежать компании-заказчику. Детализация первого сценария, например, приведет к такой форме исполнения, как инсорсинг (деятельность выполняет на 100% зависимая организация).

Сбор информации

На следующем этапе происходит сбор информации, которая затем позволит сравнить разработанные сценарии и выбрать наилучший их них.

Так, для сбора информации по значениям критериев, входящих в группу качества исполнения, преимущественно используют анкеты. В них заносят сведения из регламентных документов, экспертных заключений пользователей, а также оценки исполнителей деятельности. Например, в качестве регламентных документов могут выступать нормы времени на ремонт оборудования.

Значения по критериям права исполнения собирают как у исполнителей деятельности, так и у руководителей предприятия. Иногда очень важна информация, относящаяся к блоку социальных критериев. Например, компания, в которой есть ремонтное подразделение, может быть градообразующей, поэтому потеря рабочих мест вызовет социальную напряженность.

При сборе значений по критериям качества и права исполнения особых трудностей обычно не возникает. Однако на сборе информации для группы критериев стоимости стоит остановиться подробнее. Основные трудности здесь связаны с неадекватным учетом (или его полным отсутствием) затрат по реформируемой деятельности. Бывают ситуации, когда учет ведется по подразделению в целом, а нужно определить затраты на выполнение услуги, оказываемой подразделением. В такой ситуации приходится собирать первичные данные.

В этом случае применяется следующий алгоритм. Во-первых, за период определяются суммарные трудозатраты подразделения, чей персонал участвует в оказании услуги. Если в этой деятельности задействованы сотрудники разных подразделений, то определяются общие трудозатраты.

Во-вторых, определяется периодичность выполнения деятельности. Если услуги оказываются очень часто, то можно считать деятельность непрерывной и брать затраты труда за период. Например, в отношении услуг круглосуточной охраны предприятия берутся трудозатраты за месяц. Если удается подсчитать количество реализаций за период (например, за квартал было отремонтировано 110 компьютеров), то берутся трудозатраты при разовом оказании услуги и указывается ее периодичность.

В-третьих, затраты на подразделение приводятся в соответствие с выбранным периодом. Например, изначально есть данные по трудозатратам производственных рабочих за месяц, а количество реализаций услуги – за квартал. В этом случае трудозатраты за месяц усредняются по имеющимся данным и приводятся к квартальным, то есть умножаются на три.

В-четвертых, подсчитывается доля трудозатрат на оказание услуги в общих трудозатратах подразделения за период. Допустим, ремонтное подразделение выполняет другие виды работ (например, сервисное обслуживание токарных станков). Тогда трудозатраты по ремонту надо разделить на общие трудозатраты, подсчитанные на первом шаге.

Наконец, в-пятых, полученный коэффициент умножается на затраты подразделения за период в денежном выражении. Это даст оценку стоимости непрерывной услуги за период. Если можно определить данные о количестве реализаций за период, то результат делится на периодичность оказания услуги. Таким образом мы получим стоимость разового оказания услуги (например, среднюю оценку стоимости разовой доработки программного обеспечения).

На этапе сбора данных нужно параллельно делать расчет и для ситуации, когда услугу оказывает сторонняя организация. Как правило, эта информация собирается в ходе тендера на осуществление реформируемой деятельности или посредством маркетинговых исследований.

Алгоритм оценки

Далее нужно сравнить сценарии по значениям критериев, рассчитанных на предыдущем шаге. Оценка сценариев происходит по определенному алгоритму. В качестве инструмента принятия решения используются экспертные оценки. Для этого по каждому виду деятельности создается экспертная комиссия. В ее состав, к примеру, могут войти: пользователи техники, работники подразделения, занимающегося капремонтом оборудования, сотрудники служб текущего и планового ремонта.

Экспертная группа должна вынести решение о том, насколько значим каждый критерий для оценки сценариев. Значимость критерия указывается в баллах, например от 0 (критерий не стоит принимать во внимание при оценке сценария) до 5 (критерий очень важно принять во внимание).

Также нужно провести локальную оценку сценариев, то есть оценку по значению одного критерия. Она дается в баллах от 1 (минимальное соответствие критерию) до 5 (максимальное соответствие).

Интегральная оценка сценария определяется по формуле:

Cj = [сумма](ki x cij), где

cij – локальная оценка j-го сценария по i-тому критерию;

ki – значимость i-того критерия для оценки сценариев развития рассматриваемой деятельности.

Несмотря на то что рациональный сценарий имеет лучшую оценку, полезно провести анализ полученных интегральных оценок развития деятельности по всем сценариям. Это делается для того, чтобы окончательно удостовериться в правильности выбора или ликвидировать недоразумения, которые могли возникнуть в результате «математического» подхода к принятию решения. По результатам анализа принимается окончательное решение по сценарию реформирования деятельности.

Сценарий надо проработать

На заключительном этапе нужно подготовить бизнес-план перехода к выбранному сценарию. Сценарий конкретизируется. Например, если выбран сценарий «аутсорсинг», то готовится документ «соглашение об уровне обслуживания». Он будет основан на значениях критериев, собранных на третьем шаге. Также определяется организационная структура и численность сотрудников службы заказчика в компании – потребителе услуг.

В случае, если выбран первый сценарий (свой исполнитель, свои активы, свои сотрудники), необходимо дать ответ на ряд вопросов:

* Выводится ли исполнение услуги в стопроцентно зависимую организацию, или же оно централизуется на базе одного из подразделений компании?

* Какими будут новые обязанности и полномочия сотрудников?

* Какие изменения необходимо осуществить в регламентах выполнения услуги? и т. д.

Проработка сценария не должна привести к ухудшению заявленных значений критериев, по которым был выбран сценарий. Перечень всех мероприятий, сроки выполнения, ответственные лица отражаются в бизнес-плане перехода к выбранному сценарию.

Преимущество в универсальности

Представленный подход позволяет подробно проработать проблему выделения непрофильной деятельности из состава компании. Это достигается за счет применения сразу нескольких критериев оценки сценариев.

Кроме того, данная концепция обеспечивает сбалансированность методов принятия решения: наряду с «жестким» математическим алгоритмом применяются «мягкие» экспертные методы оценки.

Рассмотренный подход не привязан к какому-то определенному типу деятельности, услуге или бизнес-процессу. Он универсален, и его можно применять в любой отрасли. Следует отметить и то, что данный метод можно применять как для передачи на аутсорсинг одной услуги, так и для реформирования целого направления деятельности компании.

Реформирование компании на основе аутсорсинга

Шаг 1. Выбор масштаба реформирования

Шаг 2. Разработка критериев и сценариев

Шаг 3. Сбор информации

Шаг 4. Оценка сценариев

Шаг 5. Проработка выбранного сценария

Главное препятствие на пути аутсорсинга – отсутствие финансовых моделей расчета эффективности

Нельзя забывать о рисках

Моисей Фурщик, директор ООО «Финансовый и организационный консалтинг», к. э. н.:

«В последнее время аутсорсинг завоевывает все большую популярность в России. Специализированные компании часто выполняют отдельные функции дешевле и качественнее, чем внутренние подразделения. Кроме того, от них легче добиться компенсации за ненадлежащее исполнение.

Однако, принимая решение об использовании аутсорсинга, помимо оценки экономической эффективности важно учитывать и риски. В частности, к ним относятся: возможность утечки информации, ценовой диктат, сбои в поставках и т. д. Подчеркну, что риски наиболее высоки в случае слабой конкуренции в данном сегменте. По этой причине сейчас только в десятке крупнейших регионов возможно широкое применение аутсорсинга. Тем не менее, благодаря развитию малого и среднего бизнеса, а также экспансии столичных сервисных компаний, уже в ближайшие два-три года ситуация в большинстве регионов должна кардинально улучшиться».