Ответы кажутся очевидными. Вроде бы, многие и начинают бизнес с плана

«занять N процентов рынка X» и… (заняться бизнесом «Y», вернуться в

науку, залечь под пальму, уехать в Европу и т. д., и т. п.). Но только

считанные единицы из собственников без задержек переходят к реализации

этих планов. А большинство надолго застревает в самой, казалось бы,

легкой для прохождения точке. Когда бизнес уже успешен и достаточно

стабилен, такая простая, казалось бы, задача передачи управления новому

генеральному вдруг превращается в неразрешимую и начинает напоминать

попытки множества наших сограждан «приступить к изучению английского

прямо завтра».

В чем же дело? Почему так трудно вывести из бизнеса всего-навсего одного

человека – себя?

Остаться? Но и это непросто. Делать все время одно и то же скучно.

Чувствовать себя надсмотрщиком над умными, вроде бы, людьми – противно.

Но как только пытаешься отойти в сторону, получаешь зримые подтверждения

того, что незаменимые все же существуют и первый из них – ты сам. И

больше всего раздражает то, что родная, выстраданная немалой ценой

компания связывает тебя по рукам и ногам и не позволяет всерьез заняться

тем новым, что так давно хочется реализовать.

Вряд ли разумно в рамках одной статьи пытаться разрешить все эти

проблемы разом. Попробуем выделить основные задачи, которые необходимо

выполнить для достижения желаемого: высвобождения собственника из

управления компанией.

*Управляемость*

Едва ли не основное, чего опасается собственник, уходя, – это снижение

управляемости компании. Что означает снижение управляемости целой

системы при замене в ней всего одного человека? Только одно: механизмы,

использовавшиеся ушедшим, не стали /организационными/ механизмами

воздействия, а так и остались средствами личного управления, присущими

данному (пусть гениальному) человеку. То есть управление системой все

еще остается /искусством/ отдельно взятого менеджера. И при попытке

«вырастить преемника» нужно решить задачу передачи такого искусства – а

это действительно крайне трудно. Выход – в формировании личностно

независимых механизмов, на которые должна лечь задача управления

системой. То есть речь должна идти о построении /системы/ /управления,

/превращающей управление в ремесло. Почему здесь возникают объективные

трудности? Да потому, что человек, «поднявший с нуля» компанию, как

правило, привык специализироваться на управлении в стиле ежедневных

гениальных инноваций и инициирования сотрудников на продуктивную и

скоординированную работу, он по натуре – лидер, креатор,

предприниматель. А покинуть бизнес этот человек пытается в момент, когда

компания вошла в стадию стабилизации и требует формирования совершенно

противоположных по смыслу процедур: формализации, перманентной

реструктуризации системы без нарушения основных процессов, интеграции

регламентов и документации в единый комплекс и т. п.

Не будем сейчас выяснять, что же такое система управления на самом деле.

Скажем лишь, что все требования к ней, причем /всегда/, возможно

выявить, не выходя за пределы компании и не обладая какими бы то ни было

суперзнаниями. Система управления должна обеспечивать тех, кто

зарабатывает деньги, информацией, необходимой для работы, а также

рамками и шаблонами для всех основных принимаемых решений. «Ты можешь

продавать таким-то клиентам такой-то товар по таким-то ценам, но не

можешь того-то и того-то». Последовательно проанализировав операции

основных процессов, можно выявить исчерпывающий список требований, а

сгруппированный по соответствующим функциям, он обычно составляет

программу развития на добрых полтора года минимум. Кстати, при

тщательном анализе никогда не исследованной ранее компании обычно

выявляется нескольких сотен (до тысячи) проблем, мелких и не очень. И

еще один аргумент в пользу отладки собственно системы управления – это

очевидная невозможность снятия такого количества нарушений иначе, чем за

счет построения системы, /самой своей организацией исключающей/ такое

количество «нестыковок» и способной к постоянной самооптимизации.

*Прозрачность для собственника*

Вторая (а иногда первая по субъективной значимости) проблема –

сохранение контроля над тем, что происходит в компании. Как ни странно,

«доверенное лицо» решает лишь часть задачи. Многие проходили через

мучительное осознание того, что даже самый близкий родственник в

качестве «хозяйского глаза» ничего не значит, если не располагает

несколькими источниками объективной и нужной именно вам информации и не

поставляет ее вам вовремя. И традиционные механизмы отчетности здесь

важно дополнить: А) несколькими каналами независимого контроля, Б)

механизмом принудительного оповещения о ситуациях неисполнения наиболее

важных регламентов сразу, а не в ходе «посмертного» контроля по

результатам года, В) выделением хотя бы одного сотрудника для исполнения

контрольно-аналитических функций с личным подчинением собственнику и

никому более. Его зарплата будет возвращаться вам в виде сэкономленного

вами времени и вашей возможности принимать решения еще тогда, когда речь

идет о выборе, а не о преодолении последствий. На самом деле, в компании

со штатом в несколько сотен человек должна быть группа таких

сотрудников, так как для них есть отдельная работа по поддержанию

собственно управления, но об этом ниже.

*Реализация предпринимательского дара*

Не менее сложной является проблема разделения механизмов, зарабатывающих

деньги на том, что уже построено, и проектов развития, к которым часто и

тяготеет собственник. Как сделать так, чтобы творческие порывы не рушили

упорно выстраиваемых менеджментом планов, не дезорганизовывали текущих

процессов ни внезапными поворотами на 180°, ни переброской ключевых

менеджеров (а то и финансов) на «новые задачи»? Здесь необходимо:

А) функционально разделить зарабатывающую систему и проекты развития –

ими не могут руководить одни и те же люди;

Б) обеспечить положение, при котором ресурсы основного производства и

проектной команды /взаимно/ защищены от нецелевого использования и

смешения функций;

В) на процедурном уровне жестко соблюдать проектную дисциплину: в

частности, в обязательном порядке /до/ начала проекта выделять ресурсы

(в первую очередь кадровые) для ведения новых проектов. И защищать эти

ресурсы от использования не по назначению. Как минимум, необходимо

зафиксировать, какой персонал, в каких объемах и кто может привлекать

для работы по новым направлениям – и /что именно/ должен сделать

исполнитель, если вопреки такому решению от него требуют, /не прекращая

основной работы/, выполнить еще «вот это маленькое задание».

*Выполнение функций контактов в среде партнеров и «большой внешней среды»*

Вот это зачастую самое удачное амплуа для «уходящего» собственника.

Здесь удачно реализуется и его высокий статус, и креативные способности,

и наработанный имидж человека, «с которым можно вести дела». Другое

дело, что в хорошо формализованной системе управления такая деятельность

может быть еще и поддержана административной группой, планирующей,

готовящей и сопровождающей такую деятельность. Для российского бизнеса

стало уже привычным, что перед пресс-конференцией по поводу крупного

события в жизни компании (ребрендинг, участие в общественно значимых

событиях и т. п.) первое лицо готовит к выступлению целая команда

PR-консультантов и медиа-тренеров. Но почему-то мало кому приходит в

голову, что перед «обычной» деловой встречей тщательный подбор данных о

партнерах и их бизнесах, прогноз их позиций, разработка и

предварительный просчет возможных взаимных интересов и предложений,

/поставленные на поток/, с последовательным составлением «карты»

интересов первых лиц компаний-партнеров и их собственников – зачастую

куда более важный и наиболее перспективный механизм управления будущим

компании, ее продвижением в конкурентной среде. При этом можно заметить,

что с момента, когда такая подготовка приобретает черты /регулярной

деятельности/, даже в столь деликатной области собственник со временем

может быть заменен на специалиста – регулярные механизмы становятся

важнее. Ибо гениальность незаменима в короткий период взрывного

становления, но уже на среднесрочных «дистанциях» порядок всегда бьет класс.

*Вывод костяка старой команды в новый проект*

Вы никогда этого не видели? Страшная картина. Опорный хребет компании,

лучшие из лучших – то немногое, что можно изъять из налаженного бизнеса

и с чем можно прийти на новое место. Когда уже есть накатанное

взаимопонимание, чувство локтя и понятны пределы возможностей каждого.

Однако вскоре становится ясно, что:

А) на старом месте они уже не работают, хотя еще и не замещены новыми

сотрудниками (попробуйте поменять в одночасье команду, складывавшуюся

несколько лет),

Б) новое место предъявляет совершенно другие требования – ко всем вместе

и каждому по отдельности.

Да еще и работать нужно на одном только новом проекте – «как 7 лет

назад», то есть «от котлована и до результата». Ну, не может в новом

проекте быть распланированного рабочего дня – неустоявшийся процесс тем

и хорош, что у вас появляется редкая возможность обогнать конкурентов,

взять скоростью, упорством, а иногда и самоотверженностью. Новый проект

без переработок – это проект в чистом поле, в котором нет никого, кто

готов был бы конкурировать с вами, в том числе и за счет собственной

одержимости и способности к мобилизационному рывку. А такое бывает

только на совсем неинтересных рынках.

Но из раза в раз приходится видеть одно и то же: заместители не

подготовлены, поиск новых руководителей начинается только тогда, когда

двое-трое героев из «старой гвардии» начисто проваливают очередное

задание... Да, в самом деле, если вы улетели в командировку на другой

конец нашей не слишком короткой страны, то в ваше отсутствие, знаете ли,

не каждый документ дойдет по назначению подписанным. И выкидывать его

придется вам. По приезде, потому что /уже поздно/.

Стоит ли говорить, что ваши кадровики (простите, HR-департамент) никогда

не решали задачи замены половины директората. Сколько они вам секретаршу

последний раз искали, помните? А ведь более очевидная задача, согласитесь.

*Мотивационная поддержка*

Обеспечение ведущим менеджерам оставленной компании такой же мощной

мотивации, какой располагал ушедший собственник, – возможно ли это? Да,

конечно – и это просто. Ну, или почти просто. Выделите 2-3 наиболее

сильных, определитесь, какой прибыли вам было бы в ближайшие годы

достаточно, и отдайте тем троим 30-70% всего, что они смогут заработать

сверх того, но выдайте этот заработок не деньгами, а документом,

акциями, контрактом, связывающим владение и извлечение этого дохода с

выгодой компании (а разве вы в первые годы жили не так?). Конечно, к

такому решению нужно добавить еще несколько вспомогательных. Они не

станут собственниками, они будут кровно привязаны, и они будут

выкладываться ради своей перспективы. Но решающее значение имеет четкое

понимание того, что /иначе/ вы /никаких/ денег сверх того, что они

готовы заработать вам за зарплату, все равно не увидите – если /они/ не

будут выкладываться, /как вы когда-то/.

*Обеспечение связности и системности изменений и управления*

И здесь мы возвращаемся к началу. Вы можете выйти, если переложили свои

функции на систему, – следовательно, ее придется создавать. Второго

такого же, как вы, все равно не найти, ведь тогда он тоже окажется

собственником – а вам это надо? Система предполагает наличие регулярных

процедур, нескольких независимых контуров контроля, жестко

регламентированного информирования вас о текущих делах – даже когда вы и

не спрашиваете. Система предполагает, что управленческие решения а)

принимаются, б) своевременно, в) обоснованно.

Вы можете не знать исчерпывающих способов, но вы точно должны знать,

кто, когда и в какой форме должен решать какие задачи и кого

обеспечивать своими решениями. Вы должны отделить собственные творческие

порывы от приносящего постоянный доход стабилизированного механизма

зарабатывания текущих денег. Только вы можете отследить, чтобы еще до

того как вы уведете за собой кого-либо из «старичков», вместо него уже

был введен должность новый менеджер, а сам ваш избранник (или

избранники) осознавали, что наступающее светлое будущее чревато резким

повышением интенсивности работы по крайней мере на много месяцев, а то и

лет. Наконец, вы можете обеспечить кровную заинтересованность нескольким

оставшимся топам в процветании оставляемой компании.

Но все эти решения, изменения (особенно изменения) и задачи должны

решаться связно и управляемо. Думаю, достаточно очевидно, что один

человек не может в принципе качественно спланировать и решить все эти

задачи. И здесь появляется необходимость в специальной группе, которая

будет заниматься ТОЛЬКО отладкой и поддержанием собственно управления.

Приглядитесь к зрелым компаниям. Вы найдете такие группы, без них

стабильный механизм в сегодняшнем мире существовать не может – даже

идеально поставленное управление уже завтра придется регулировать, а

делать это может только тот, кто находится /вне/ системы. Такой отдел,

как правило, должен иметь двойное подчинение – генеральному директору и

собственнику. Такой отдел в состоянии отследить то, что недоступно

функциональному менеджеру: а работает ли, собственно, управление. И

вовремя поставить перед функциональным руководителем вопрос о том, какая

часть системы и что именно недополучает от его подчиненных.

Сложно ли реализовать все описанное? Как ни странно, нет. Это

естественный путь – но это путь, а не акция, и, не решив эти задачи в

том или ином виде, собственник далеко не уйдет от своего любимого

детища. А все, что естественно, уже есть, хотя бы в малой степени, в

вашей компании, и остается лишь формализовать и закрепить эти

обязательные для зрелой компании механизмы.

В заключение хочется отметить, что есть еще одна выгода в построении

качественной системы управления. Пройдя этот путь один раз, попробовав,

как на практике работают независимые механизмы самовоспроизводства и

саморегуляции управления, вы никогда больше не купитесь на столь

соблазнительную когда-то перспективу самому «решать вопросы» и

взваливать на себя все, что в идеале должно решаться, не доходя до

высших уровней управления. И неважно, станете ли вы отстраивать на новом

месте систему опять сами или позовете тех, кто в прошлой компании уже

научился обходиться без вас (а опыт показывает, что группы поддержки

управления весьма свободно адаптируются в новых проектах). В любом

случае вы получите возможность наконец-то заниматься тем, для чего нет

регламента и не может быть лучшего правила, чем отсутствие правил, –

сотворением систем.