Yankee go home. Страна восходящего солнца долгое время оставалась относительно закрытой для прямых иностранных инвестиций. Корни у этого явления исторические. До окончания Второй мировой войны столпами японской экономики были корпоративные объединения «дзайбацу». В такой структуре головной холдинг, принадлежащий богатой семье, контролировал большое число компаний в самых разных отраслях. Когда в 1945 году американцы оккупировали Японию, они попытались разрушить эти объединения, в законодательном порядке упразднив финансовые холдинги. Формальным поводом для реформы было участие «дзайбацу» в военных программах японского правительства. Но в действительности это была попытка сломать барьеры, мешавшие проникновению в страну компаний из США. Однако она не увенчалась успехом: система «дзайбацу» лишь видоизменилась, превратившись в «кейрецу». Для такой структуры характерна сложная схема перекрестного владения акциями (как правило, в относительно небольших долях) при отсутствии единого головного холдинга. Каждая из компаний в такой группе внешне выглядит как самостоятельное юридическое лицо, а в действительности она связана с множеством других взаимными финансовыми обязательствами. Внедриться в такую «рыхлую» и, как правило, непрозрачную структуру иностранным, да и вообще любым сторонним инвесторам очень непросто.

Как и «дзайбацу», «кейрецу» стали вызывать растущее раздражение иностранных компаний и представляющих их интересы политиков, особенно в США. Да и в Японии многие уже понимают, что закрытость корпораций — это их слабость, которая может поставить под угрозу национальную экономику в целом. «Корпорациям нужна «свежая кровь», причем не столько финансовая — как раз с этой точки зрения у них возможности вполне достаточные, сколько управленческий опыт, — считает главный научный сотрудник Института мировой экономики и международных отношений РАН Елена Леонтьева. — Традиционные приемы управления крупным бизнесом в Японии стали устаревать».

В плену традиций. Для большинства японских компаний и сейчас характерны отношение к фирме как к семье и преувеличенное внимание к корпоративной должностной иерархии. Для Японии норма, когда совет директоров формируется исключительно из числа топ-менеджеров компании, прошедших с ней долгий путь. Здесь до недавнего времени было практически немыслимо введение в правление независимого представителя, тем более иностранца. Свою специфику имеет и практика принятия решений: типичный японец не решится открыто возражать своему начальнику, боится очутиться в меньшинстве со своим особым мнением. Притчей во языцех стала система пожизненного найма: для руководства японской компании провести массовые увольнения, пусть даже во имя повышения эффективности — значит потерять лицо. Таким образом, дух традиции пронизывает все корпоративное управление и мешает компаниям динамично развиваться, а в кризисной ситуации — принимать решительные меры.

Сейчас у Японии есть шанс изменить ситуацию к лучшему. Инициатива исходит сверху — из правительства Дзюнъитиро Коидзуми. Два года назад он в своем годовом послании провозгласил амбициозную задачу: удвоить накопленные в стране иностранные инвестиции за пять лет (в тот момент их объем составлял всего 9,6 трлн иен). Попытки смягчить условия для зарубежных инвесторов были предприняты еще раньше. С 1998 года был отменен закон, запрещающий создание финансовых холдингов. Постепенно выстраиваются более удобные условия для того, чтобы иностранцы покупали доли в японских компаниях через биржу. В корпоративное право вносятся изменения, создающие более благоприятную среду для слияний и поглощений.

Определенные сдвиги уже сейчас отражаются в национальной статистике. Так, в 2004 финансовом году (завершившемся по стандартам японской отчетности в марте прошлого года) приток прямых иностранных инвестиций достиг 4 трлн иен и впервые за последние полвека оказался выше, чем объем капиталовложений японских компаний за рубежом.

Делай, как Гон. Сложность состоит в том, что само корпоративное сообщество Японии не в восторге от «прозападных» инициатив правительства. Возможно, со временем их отношение изменится, ведь у них перед глазами по крайней мере один ярчайший пример спасения компании иностранным инвестором. В 1999 году французская компания Renault купила 36,8% акций Nissan Motor. Японский автопроизводитель находился на грани гибели, нес убытки и был обременен громадными долгами. Французы поставили во главе купленного бизнеса своего человека — Карлоса Гона, который совершил экономическое чудо в рамках отдельно взятой компании. Nissan получил прибыль уже по результатам 2000 финансового года, а сейчас его показателям рентабельности завидуют все конкуренты не только в Японии, но и во всем мире. Но достиг всего этого Карлос Гон, разрушив традиционные корпоративные устои. Когда он пришел в Nissan, компания представляла собой типичную «кейрецу» с долями в почти 1400 фирмах. К тому же японский менеджмент, казалось, не осознавал критичности ситуации. В их представлении Nissan был слишком велик, чтобы погибнуть: в любом случае его «вытащит» родственная финансовая структура, а если не она, так правительство. Новый руководитель поставил цель радикально снизить затраты и для этого, к ужасу японцев, решил закрыть пять заводов. Возможно, окажись Карлос Гон не столь талантливым, сторонникам привлечения иностранных инвестиций в страну сейчас пришлось бы отложить свои лоббистские попытки до лучших времен.

Ослабить настороженность японцев по отношению к иностранцам и западному подходу к корпоративному управлению может и компания Sony. Почти половина ее акций находится в руках иностранных инвесторов, а в прошлом году в компании было сделано сенсационное кадровое назначение: во главе руководящего состава поставили американца Говарда Стрингера. Он стал первым в истории Sony генеральным директором неяпонского происхождения. Причем новый глава компании не только не говорит по-японски, но и не имеет технического образования. Однако показатели американского бизнеса Sony, который он прежде возглавлял, значительно улучшились благодаря его усилиям. Главная задача, которую Говарду Стрингеру предстоит решать, заключается в том, чтобы сделать Sony меньше и эффективнее. Поэтому Sony собирается закрыть 11 из 65 своих заводов, уволить 10 тыс. сотрудников (6,6% штата), из них 4 тыс. — в Японии, а также продать свои непрофильные активы на сумму более $1 млрд.

Впрочем, противники открытости тоже недавно получили аргумент в свою пользу. Речь идет о скандале вокруг интернет-компании Livedoor, заподозренной в подтасовке финансовой отчетности. Ее основатель и глава Такафуми Хори был как раз сторонником агрессивной стратегии расширения, столь непривычной для японцев. В частности, около года назад Livedoor заявила о намерении приобрести вещательную компанию Fujisankei Communications. Это была первая попытка враждебного поглощения в истории послевоенной Японии. И хотя она оказалась неудачной и речь шла об инвестициях внутри страны, проблемы Livedoor усиливают страх японских компаний перед западным стилем в корпоративном управлении в целом.

Многие из них уже начали искать пути защиты от возможных агрессоров. «Процесс распада схем перекрестного акционирования идет медленно, — признает Елена Леонтьева. — И все же за последнее время появились довольно крупные пакеты акций (30-40%), принадлежащие иностранным собственникам. В конце концов Япония придет к такому же международному переплетению капиталов, которое существует, например, между Европой и Америкой. И это пойдет ей на пользу».