Прогноз популярности — не только задача продюсеров телевизионных сериалов, но и часть квалификации ресторатора. Необходимое условие перспективного планирования спроса — знание возможности предприятия, его структуры, ресурсов и исполнителей. Тонкая настройка всей организации на ожидаемую реакцию публики — достаточное условие для того, чтобы положительные прогнозы сбывались. Прогноз не всегда должен определять управленческое решение о совершенствовании и реструктуризации существующего бизнеса или даже обновлении брэнда. Незаменимая для предприятия задача прогнозирования — принятие своевременного решения о продаже бизнеса по хорошей цене, пока он не начал приносить убытки, и о высвобождении капитала для инвестирования в более перспективные области с учетом опыта работы на рынке.

Особенность затронутой темы заключается в том, что по низким ценам продаются уже “разваленные” рестораны, при этом новому собственнику, если таковой находится, приходится прилагать титанические усилия для восстановления утерянной популярности.

Статистика разорившихся ресторанов (а их в Москве чуть меньше, чем вновь открываемых) говорит о том, что неграмотное управление предпринимателей не позволило им сохранить некий резерв средств для обновления имиджа и технологии. И единственное преимущество нового собственника заключается в том, что у него есть небольшое количество свободных средств для “раскрутки” того же ресторана под новой вывеской.

Другая модель развития событий может состоять в том, что на момент естественного затухания спроса предпринимателю выгоднее не реанимировать устаревшие идеи, а выручить средства на вливания в только зарождающиеся у конкурентов, но явно популярные и многообещающие концепции. При таком перемещении капитала цена сделки будет выше, если к стоимости объекта недвижимости, оборудования и запаса на складе добавится и нематериальный актив предприятия: публика, привыкшая заполнять кассу ресторана, в том числе из-за его удобного месторасположения и репутации модного или престижного.

В среднем стоимость “торговой популярности” в структуре оценки бизнеса для продажи составляет от 20 до 50 процентов стоимости основных средств, которые могут быть со знаком плюс или минус в зависимости от наличия той самой популярности.

Классические факторы и методы оценки объекта коммерческой недвижимости — отдельная тема. Оценка самого бизнеса (goodwill) — это реже встречающаяся методика, в основном работающая только в применении к конкретным предприятиям с учетом общей истории и динамики развития бизнеса на определенном участке рынка.

Бизнес оценивается способностью предприятия создавать и удерживать спрос, то есть осуществлять активный поиск и правильный выбор секторов рынка, публики, проявляющей живой интерес к определенному ассортименту блюд, напитков и услуг и готовой платить определенную сумму денег за то, чего нет у конкурентов (включая местоположение ресторана). Существующий уровень спроса, определяемый финансовыми отчетами, — только доказательство правильно выбранной маркетинговой политики. История поиска “своего” рынка отслеживается в истории изменения ассортимента, цен (меню, винных карт) и специальных гостевых программ (включая промоушн), а также соответствующих показателей кассовых отчетов по выручке и среднестатистическому чеку.

“Найти своего гостя” — это талант, и не всегда все зависит от интуиции. Например, публике середины 90-х легче было продать овощной салат за 10 долларов, чем за 2, а в конце 90-х те же люди с презрением относились к тем, кто неэкономно тратит деньги.

Если определять характер перспективных целевых групп, то давно пора отказываться от концепций, созданных для того, чтобы “удивить” гостя. Стабильность и предсказуемость — вот то, чего критически не хватает в нашем обществе, поэтому размещение ресторанов в “местах скоплений” платежеспособной, но непретенциозной клиентуры является правильным ходом. Бизнес-центры, учреждения, кинотеатры, супермаркеты, места паломничества туристов — словом, осязаемые клиентские потоки — вот фактор высшей оценки освоения рынка для продаваемого бизнеса. Ресторан на окраине, мечтающий о заманивании клиентов на экзотические программы кухни и развлечений, — неудачник, обреченный на выживание в нижних пределах колебания рыночного спроса.

Активно осуществлять торговую политику может только профессиональная и слаженная команда, кадровый ресурс, состоящий из специалистов, имеющих опыт решения серьезных проблем сбыта и несущих добровольную ответственность за успех предприятия.

Когда просят провести кадровый аудит управляющего звена, “заказчику” задается один вопрос: какие у вас есть проблемы, которые вы не можете решить с существующим персоналом? Ответ, как правило, такой: “Проблем особых нет. Просто не видно результатов работы тех, кому я плачу сумасшедшие бабки”.

Из-за отсутствия продуманной политики ресторана и полной несогласованности действий персонала происходит “развал”, то есть стадия неуправляемости бизнеса, ведущая к сильным колебаниям спроса. В сезон ресторан приносит какую-то прибыль, что успокаивает управляющего и персонал, а потом эта прибыль съедается в период затишья, и встает вопрос о сокращении штата и наказании “виновных”. Вот и приходится сталкиваться с затравленными менеджерами, думающими только об одном — “с кого начнут”. И в ответ на вопрос управляющего, кого надо заменить в первую очередь, так и подмывает сказать: “Конечно, вас!”.

Словом, для оценки дееспособности бизнеса надо оценивать наряду с кадрами еще и структуру организации, и первых лиц, ответственных за менеджмент. В прошлых статьях я уже писал о пяти типах организационных структур, явно просматривающихся в ресторанах малого и среднего бизнеса. Можно кратко повторить описание этих структур в порядке возрастания рейтинга жизнеспособности бизнеса.

Органическая структура — организация, построенная на личных связях и устоявшихся традициях. Здесь характерно перекладывание ответственности на менее защищенных авторитетом собственника членов команды. Инновации и реструктуризация служб практически невозможны. Группы сотрудников “органических” предприятий часто объединяются вокруг неформальных лидеров, что приводит к организованной системе хищений.

Профессиональная структура — здесь доминируют профессиональные стандарты как в управлении, так и в технологиях производства, торговли и сервиса. Часто возникают противоречия между специалистами, что приводит к большой интенсивности несогласованных действий с излишними финансовыми и временными ресурсами. Профессиональная структура оптимальна для развития новых проектов и торговых концепций.

Коммерческая структура — предприятие, где существует жесткая ответственность за результаты по продажам на базе любой квалификации, позволяющей добиться положительного экономического результата для организации. Часто происходит недооценка долгосрочного планирования. Динамика коммерческой структуры позволяет нивелировать издержки непрофессионализма и внутренних противоречий управления.

Общелинейная структура — дисциплинарный подход в решении вопросов бизнеса с опорой на авторитет и финансовые возможности собственника. Не приносит результата в случае отсутствия командных методов управления, позволяющих создать реальный контроль над товарно-финансовыми операциями и персоналом.

Проектная (матричная) структура объединяет в себе лучшие элементы вышеназванных структур. Характеризуется наивысшей конкурентоспособностью и темпом развития.

Теперь вернемся к теме стоимости ресторанного бизнеса и рассмотрим остальные ее показатели.

Брэнд — то, что относится к видимой части предприятия и к основному внешнему ресурсу ресторана, определяющему его рейтинг. Как правило, сопутствующим фактором здесь являются объем необходимых для определенного брэнда капиталовложений и грамотное управление операционными ресурсами. При нехватке финансового обеспечения брэнда он становится своего рода “пародией” и играет роль негативной рекламы. Обычно это хорошо иллюстрируется, когда региональные предприниматели пытаются копировать “на свой лад” то, что увидели в Москве или за рубежом, не понимая, что качество определяется не их стремлением к совершенству, а расчетом “рецептуры” капиталовложений.

Технология — показатель эффективности работы профессиональной команды в рамках популярной торговой концепции. И брэнд, и команду можно загубить, если не добиваться оптимального соотношения затрат и прибыли. Расчет технологии — основа бизнес-планирования и база для формирования востребованной ассортиментной политики.

К технологии финансового управления относится целевое (проектное) распределение оборотных средств на стабилизацию и развитие спроса. Это необходимое условие “профилактики” непопулярности.

И, наконец, последним в ряду наиболее серьезных показателей стоимости бизнеса стоит тривиальная игра конкурентными преимуществами — внедрение и реклама того, чего нет у конкурентов по всему спектру признаков ресторана и ресторанных услуг: меню и качество кухни, цены, дизайн ресторана, шоу-программы, сервис. Все это довольно просто корректируется при наличии вышеназванных “стратегических” траекторий ведения бизнеса.

В оценке ресторанного бизнеса можно также использовать и методы более глубокой диагностики факторов, не имеющих ключевого значения в успехе, но определяющих его долговечность. К таким факторам относятся:

- бизнес-планирование;

- тотальная система контроля качества и мониторинга спроса;

- рекламная политика, включающая в себя прямую работу с клиентами;

- дисциплина учета выручки и операционных затрат;

- система негативного контроля непредвиденных издержек;

- выбор и оценка поставщиков, а также их замена в соответствии с рейтингом на рынке;

- отработка эффективных форм соглашений с поставщиками и подрядчиками, включающих гарантии и специальные условия для ресторана;

- планирование и мобильная перестройка функциональных зон и объемов ресторана (дискотека, банкет, закрытая/открытая вечеринка, специальные мероприятия);

- закупка и эффективное использование многофункционального технологического оборудования в рамках продуманного распределения технологических зон;

- единая система стандартов операционной деятельности, закрепленной через систему профессиональной переподготовки персонала.

Учет общих правил и принципов оценки бизнеса позволит не только уберечь свой бизнес от обесценивания, но и наполнит рынок действительно жизнеспособными предприятиями и концепциями.

- Ресторан надо продавать, когда оборотных средств не хватает на поддержание роста прибыльности предприятия и на реструктуризацию брэнда в рамках сохранения основных капиталовложений.

- Перевод основного капитала в новую сферу более эффективного бизнеса — оборотная сторона управления процветающим бизнесом, имеющим свой срок жизни.

- Продажа бизнеса из затратного процесса может стать прибыльным, если недостающие средства на обновление брэнда есть у потенциальных покупателей и они готовы платить за "выкуп" пока эффективно работающего предприятия для его дальнейшей "раскрутки".

- Размещение капитала в сфере малых и средних инвестиций (фаст-фуд, концептуальные кафе) выгодно именно для опытных рестораторов при условии, что новое предприятие воспользуется накопленным опытом управления персоналом, качеством обслуживания и спросом на ассортимент.